(PDF) Handlungshilfen zur Umsetzung der europäischen Qualitätsstrategie

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Handlungshilfen zur Umsetzung der europäischen Qualitätsstrategie

January 2013 In book: Qualität betrieblichen Lernens verbessern – Handlungshil-fen zur Umsetzung der europäischen Qualitätsstrategie (pp.21-61) Chapter: Handlungshilfen zur Umsetzung der europäischen Qualitätsstrategie Publisher: Bundesinstitut für Berufsbildung Editors: Barbara Hemkes, Dorothea Schemme Project: ProQuali - Wissenschaftliche Begleitung von Modellversuchen im Förderschwerpunkt Entwicklung und Sicherung der Qualität in der betrieblichen Berufsausbildung Authors: Claudia Gaylor Matthias Kohl Hochschule der Bundesagentur für Arbeit Susanne Kretschmer Download full-text PDF Read full-text Download full-text PDF Read full-text Download citation Copy link Link copied Read full-text Download citation Copy link Link copied References (12)

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Qualität betrieblichen Lernens verbessern Handlungshilfen zur Umsetzung der europäischen Qualitätsstrategie Impressum Herausgeber: Barbara Hemkes, Dorothea Schemme Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) Robert - Schuman - Platz 3 D - 53175 Bonn Fon: +49 228 107 0 E - Mail: eniqab@bibb.de Autoren: Prof. Dr. Martin Fischer, Karlsruher Institut für Technologie (KIT): Von Input bis Outcome – Qualitätsentwicklung und - sicherung am Lernort Betrieb Claudia Gaylor, Matthias Kohl, Susanne Kretschmer, Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f - bb) gGmbH: Handlungshilfen zur Umsetzung der europäischen Qualitätsstrategie Barbara Hemkes, Lydia Pege, BIBB: Modelle nach Maß für die Praxis in Europa – Motor für den europäischen Qualitätsprozess Dr. Dorothea Schemme, BIBB: Qualität und Innovation – Modelle zur Verbesserung der Berufsausbildung in kleinen und mittleren Betrieben Redaktion: Claudia Gaylor Lydia Pege Cover: © Europäische Union 2013 Homepage: www.deqa - vet.de/de/ENIQAB.php Layout: Veronika Girsch Barbara Hemkes, Dorothea Schem me (Hrsg.) Qualität betrieblichen Lernens verbessern Handlungshilfen zur Umsetzung der europäischen Qualitätsstrategie 1 S e i t e | 1 Inhaltsverzeichnis Seite Die Handlungshilfen - wozu und für wen? 3 1. Modelle nach Maß für die Praxis in Europa – Motor für den europäischen Qualitätspro zess 5 1.1 Hintergrund: Die europäische Qualitätsstrategie 5 1.2 Grundlage: Modellversuche für Qualitätsentwick lung und - sicherung in der betrieblichen Ausbildung 7 1.3 Transferbedingungen und Umsetzungschancen 8 2. Von Input bis Outcome – Qualitätsentwick lung und - sicherung am Lernort Betrieb 11 2.1 Dimensionen von Qualität entlang des Ausbildung sprozesses 12 2.2 Betriebliches Lernen 13 2.3 Betriebliches Bildungspersonal 13 3. Qualität und Innovation – Modelle zur Verbesseru ng der Berufsausbildung in kleinen und mittleren Betrieben 17 3.1 Entwicklungs - und Forschungsfelder 17 3.2 Erzielte Ergebnisse 17 3.3 Transferstrategien und Informationsangebote 18 3.4 Qualität als Ausbildungskultur 18 4. Handlungshilfen zur Umsetzung der europäischen Q ualitätsstrategie 21 4.1 Handlungsfeld 1: Fördern einer Kultur der Qualitäts entwicklung und - sicherung 23 4.2 Handlungsfeld 2: Qualifizierung des ausbildenden Personals 29 4.3 Handlungsfeld 3: Gestaltung des Ausbildungspro zesses 37 4.4 Handlungsfeld 4: Beurteilung von Lernergebnisse n als pädagogischer Prozess 46 4.5 Handlungsfeld 5: Förderung der Kooperation der L ernorte 53 4.6 Generelle Anwendungstipps und weitere Hinweise 60 Anhang: ENIQAB - Steckbrief 62 Die Modellversuche im Überblick 63 Abbildungsverzeichnis 66 Tabellenverzeichnis 66 Quellen - und Literaturverzeichnis 67 Abkürzungsverzeichnis 69 3 S e i t e | 3 Qualitätsentwicklung und - sicherung haben in den letzten Jahren in der beruflichen Bildung an Bedeu- tung gewonnen. In zehn Modellversuchen vom BMBF geförderten BIBB - Modellprogramms „Qualitätsentwicklung und - sicherung in der betrieblichen Berufsausbildung“ wurden in der Praxis der Berufsbildung mit wissen- schaftlicher Unterstützung innovative Wege der Qualitätsentwicklung erarbeitet und erprobt. Die Ergebnisse dienten als Grundlage für die vorliegen- den Empfehlungen und Hilfen. Sie werden durch das Projekt „Euro päisierung der nat ionalen Modell- initiative zur Qualitätsentwicklung und - sicherung in der betrieblichen Berufsbildung (ENIQAB)“ auch den europäischen Partnern und M itgliedstaaten zugänglich gemacht. Mit dem Europäischen Bezugsrahmen für die Quali- tätssicherung in der beruflichen Aus - und Weiterbil- dung (EQ AVET) wurde ein Prozess gestartet, Qua- litätssicherung als Voraussetzung für mehr Mobili- tät, die Anerkennung von Qualifikationen und das Vertrauen in Bildung der Mitgliedsländer unterei- nander zu stärken. EQAVET setzt dabei weniger auf starre Vorgaben der E U als darauf , den Erf ah- rungsaustausch der Bildungs akteure zu fördern u nd gegenseitiges Lernen, wie etwa über Beispiele gu- ter Praxis, zu ermöglichen. Gerade Länder, Betrie- be und Institutionen, die sich m it der Entwicklung neuer oder d er Anpassung bestehender Qualitäts- ansätze befassen, können von diesem Austausch profitieren. Der Fok us dieser Broschüre liegt auf Qualitätspro- zessen im B ereich betrieblicher Ausbildung, insbe- sondere in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Bei der Implementierung der europäischen Quali- tätsstrategie in Deutschland (Kap. 1) wird deutlich, dass Qualitätsentwicklung und - sicherung i n einem dualen Ausbildungssystem „made in Germ any“ ge- genüber rein schulisch orientierten Beruf sbildungs- systemen anderer EU - Mitgl iedstaaten spezielle und individuell angepasste Herangehensweisen erfor- dern. Gerade der ( heterogen strukturierte) Lernort Betrieb stellt d as Bildungspersonal vor besondere Herausforderungen. Knowhow und Ideen s ind vor Ort vorhanden, doch der Schritt in die gelebte Pra- xis braucht praktikable Unterstützung, damit Quali- tätsentwicklung un d - sich erung system atisch und verlässlich in die Betriebe und Institutionen inte- griert werden können. Die Anforderungen, die das Lernen im Betrieb wäh- rend der Ausbildung k ennzeichnen, und die sich daraus ergebenden Merkmale der Qualitätssiche- rung im Berufsbildungssystem und im Betrieb, wer- den in Kap. 2 dargestellt. Auf welche Weise die notwendigen Prozesse in der Praxis gestaltet w erden können, untersuchten die zehn Pr ojekte des Modellprogramms. Unterstützt durch eine wissenschaftliche Begleitung konnten so in einem Bottom - up - Prozess Instrumente, Metho- den und Verfahren entwickelt und erprobt werden, die sich unm ittelbar an den Bedingungen der be- trieblichen Praxis und den Handlungsmöglichkeiten der Akteure vor Ort orientieren (Kap. 3). Wer als Ausbilder o der an der Ausbildung Beteilig- ter s elbst Qualität entwick eln will, kann sich an fünf Handlungsfeldern orientieren (Kap. 4). Jedem Handlungsfeld s ind ausgewählte EQAVET - Indikato - ren und in der Regel zwei Handlungshilfen zugeord- net, die bei der Entwicklung von Qualität des Ler- nens im Betrieb Unterstützung bieten. Die Broschüre soll als Wegweiser für politische und (gesellschafts - )wissenschaftliche Institutionen die- nen, die m it beruflicher Ausbildung befasst sind. Vor a llem aber richtet sie sich an Ausbildungsver- antwortliche in Betrieben sowie an Ak teurinnen und Akteure, die die Praxis ihrer Qualitätsverbesserung und betriebsintegrierte Ausbildungselemente (wei - ter - )entwickeln wollen. Die Handlungshilfen - wozu und für wen? Die Modellversuche wurden bereits 2012 in der Broschüre E NIQAB : Europeanisation of the National Pilot Initiative for Quality Development and Assurance in Company - Based Vocational Education and Training” vorgestellt. W eitere Informationen über E NIQAB und das Modellprogramm: www.bibb.de/qualitaet sowie www.deqavet.de/ eniqab . 5 S e i t e | 5 Eine qualitativ hochwertige Ausbildung ist eine un- verzichtbare Voraussetzung für den erfolgreichen Start junger Menschen ins Berufsleben und stellt sicher, dass der Bedarf an Fachkräften in der W irt- schaft gesichert wird. Hierüber herrscht allgemeiner Konsens. Doch wie lässt sich die Qualität in der Ausbildung sichern und weiterentwickeln? Dieser Frage gingen in Deutschland zehn Modell- versuche im Förder schwerpunkt „Qualitätsentwick - lung u nd - sicherung in der betrieblichen Berufsaus- bildung“ nach, in denen aus der Praxis heraus und mithilfe wissenschaftlicher Unterstützung Innovatio- nen für die Ausbildungspraxis entwickelt un d er- probt wurden. Die Modellversuche bieten einen Fundus an Best - Practice - Beispielen, die auch f ür die europäische Qualitätsstrategie EQAVET nut zbar gemacht werden können. Die vorliegende Veröf- fentlichung stellt die Ergebnisse der Modellversuche vor. 1.1 Hintergrund: Die europäische Qualitätsstrategie EQAVET ist die gemeinschaftlich erarbeitete Quali- tätsstrategie in der beruflichen Bildung, die in Euro- pa zur Vertrauensbildung beitragen und zu einer gemeinsamen Kultur der Qualitätsverbesserung führen soll. Der Grundstein für EQAVET wurde 2002 mit der „ Kopenhagener Erklärung“ (T HE C OPENHAGEN D EC- LARATION 2002) von den EU - Bildungsministern und Sozialpartnern gemeinsam mit der Europäischen Kommission gelegt. Hier wurde die europäische Zusammenarbeit im Bereich der beruflichen Aus - und Weiterbildung verabredet, darunter auch die Erarbeitung gemeinsamer Instrumente zur Quali- tätssicherung. Sieben Jahre später setzte der Rat mit dem Arbeits- programm „Education and T raining 2020“ ( ET 2020) einen neuen strategischen Rahmen für diese Bil- dungskooperation. Das zweite von vier strategi- schen Zielen strebt die „V erbesserung der Qualität und Effizienz de r allgemeinen und beruflichen Bil- dung“ (ET 2020) an, die als Grundvoraussetzung für die weitere Prosperität Europas und die Be- schäftigungsfähigkeit seiner Bürgerinnen und Bür- ger gesehen wird. Qualitätssicherung und - entwicklung ist demnach eine der tragenden Säulen, auf die sich der gemein- same europäisc he Bildungs raum stützt. Sie steht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem Europä - ischen Qualifikationsrahmen (EQR) und dem Euro- päischen Leistungspunktesystem für die Berufsbil- dung (ECVET). Während der EQ R die Vergle ichbarkeit der Ab- schlüsse und K ompetenzen ge währleisten soll, lie- fert ECVET erforderliche Maßeinheiten, um Durch- lässigkeit und Mobilität i n der beruflichen Bi ldung zu ermöglichen. Doch Vergleic hbarkeit und Durchläs- sigkeit setzen Vertrauen in die nationalen Berufsbil- dungssysteme und Bildungseinrichtungen voraus, das durch gemeinsam verabredete Systeme zur Qualitätssicherung geschaffen werden soll. So wurde mit der Empfehlung des Europäischen Parlaments und Rates vom 18. Juni 2009 ( E MPFEHLUNG 2009) ein europäischer Bezugsrah- men zur Qualitätssicherung in der beruflichen Aus - und W eiterbildung (EQARF) vorgelegt, der mithilfe von EQA VET über ein europäisches Netzwerk zur Qualitätssicherung in der Aus - und Weiterbildung in den Mitgliedstaaten etabliert werden soll. 1.1.1 Indikatoren und Qualitätszyklus Ziel der europäischen Qualitätsstrategie ist es, Qua- litätssicherung auf allen Niveaustufen des EQR zu gewährleisten und diese s ystemweit und - übergrei - fend zu installieren, wobei der Freiwilligkeit der An- wendung ein hoher Stellenwert beigemessen wird ( E MPFEHLUNG 2009). Da die Bildungssysteme der Mitgliedstaaten äu- ßerst heterogen sind und sich auch aktuell in gan z unterschiedlichen Entwicklungsstadien befinden 1. Modelle nach Maß für die Praxis in Europa – Motor für den europäischen Qualitätsp rozess 6 6 | S e i t e von „under construction“ bis nahezu k omplett aus- gereift und erprobt – ist auch d ie Empfehlung der EU bewusst offen ge halten und als Bezugsr ahmen formuliert. So werden die Mitglieder zwar verpflich- tet, Qualitätssicherung zu etablieren, ohne dass jedoch hierfür ein definiertes System vorgegeben wird. Vielmehr sollen die Partner entlang ihrer k on- kreten Bedingungen Systeme, Verfahren und Maß- nahmen stärken, modifizieren oder einführen, um so auf der Makro - , Meso - und Mikroebene Quali- tätssicherung nachvollziehbar gewährl eisten zu können. Leitplanken dieser offenen Methode sind bei EQAVET ein Indikatorenset zur Erhebung qualitäts- relevanter Asp ekte und ein zyklisches Pro zessmo- dell für Qualitätssicherung. Der EQAVET - Qualitätszyklus Der Zyklus entspricht dem im Qualitätsmanagement etablierten Deming - Kreis mit den vier Phasen Plan Do Check Act (daher auch als PDCA - Zyklus bekannt), zu Deutsch: Planung: Erstellung klarer, angemessener und messbarer Ziele im Hinblick auf Strategien, Vorge- hensweisen, Aufgaben und Personal. Umsetzung: Fes tlegung von Verf ahren, um Ziele zu erreichen (z.B. Entwicklung von Partners chaften, Mitwirkung der Interessengruppen, Bereitstellung von Mitteln sowie organisatorische oder operative Vorgehensweisen). Evaluierung: Entwicklung von Mechanismen zur Bewertung von Le istungen und E rgebnissen durc h Sammlung und Bearbeitung von D aten, um eine fundierte Evaluierung zu ermöglichen. Überprüfung: Entwicklung von Verfahrensweisen, um die angestrebten Ergebnisse und/oder neue Ziele zu erreichen. Auf die Bearbeitung von Feed- back folgen Diskussionen und Anal ysen der zentra- len Stakeholder, um Vorgehens weisen zu entwi- ckeln, die zu Veränderungen führen. ( Q UALITÄTS - ZYKLUS ) Nutzung der erworbenen Kenntnisse am Arbeitsplatz Relevanz von Qualitätssicherungssyste- men für Berufsbildungsanbieter Teilnahmequote bei Berufsbildungsgängen Abschlussquote bei Berufsbildungsgängen Vermittlungsquote für Absolventen von Berufsbildungsgängen Erwerbslosenquote (nach individuellen Kriterien) Prävalenz besonders schutzbedürftiger Gruppen Mechanismen zur Ermittlung der Berufsbil- dungsbedürfnisse auf dem Arbeitsmarkt Programme zur Verbesserung des Zugangs zur Berufsbildung Investitionen in die Aus - /Weiterbildung von Lehrkräften und Ausbildern 1 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Die EQAVET - Indikatorik Folgende zehn Qualitätsindikatoren von EQAVET werden unterschieden: ( E MPFEHLUNG 2009) Abb.1: Qualitätszyklus des Europäischen Bezugsrahmens für die Qualitätssicherung in der beruflichen Aus - und Weiterbildung 7 S e i t e | 7 Die Indikatoren und das Prozessmodell sind mit Qualitätskriterien – so genannten Deskriptoren – hinterlegt. EQAVET regt die Mitgliedsstaaten an, mithilfe des Zyklus und der dazugehörigen Quali - tätskriterien individuell abgestimmte Mechanismen einer internen wie auch externen Evaluation auf Ba - sis von quantitativen und qualitati ven Datenerhe - bungen entlang der Indikatoren zu definieren und anzuwenden. So k önnen die Leistungsfähigkeit ei - nerseits u nd Verb esserungsbedarfe andererseits ermittelt und Maßnahmen ergriffen werden. 1.1.2 Nationale Umsetzung und europäische Kooperation Um diese Qualitätsstrategi e vor Ort zu implementie- ren, beauftragte das Europäische Parlament und der Rat die EU - Mitgliedstaaten m it der Einrichtung nationaler Referenzstellen. So wurde in Deutsch- land die Deutsche Referenzstel le für Qualitätssiche- rung in der beruflichen Bildung ( DEQA - VET) durch das Bundesm inisterium für Bildung und Forschung (BMBF) im B undesinstitut für Berufsbildung ( BIBB) ins Leben gerufen. DEQA - VET bildet die Schnitt- stelle zwischen dem europ äischen Netzwerk EQAVET (inklusive seiner mittlerweile 27 nationalen Referenzstellen) un d dem deutschen (föderal struk- turierten) Bildungssystem mit seinen zahlreichen Institutionen und unterschiedlichen Akteursgruppen. Diese setzen sich zusamm en aus den Sozialpart- nern, aus Lehrpersonal an beruflichen Schulen, Ausbildungspersonal in Betrieben, Anbietern und Trainingspersonal beruflicher Erwachsenen - und Weiterbildung, Zertifizierungsstellen, V ertretern der Bildungspolitik und - verwaltung der Länder und des Bundes sowie aus Forschenden an Institutionen der Berufsbildung. Das Tagesgeschäft v on DEQA - VET erstreckt sich von der Beobachtung nationaler und regionaler Aktivitäten zum Thema Qualitätssiche- rung im Bereich der beruflichen Bildung über die Recherche und Analyse der Daten und Fak ten bis hin zu deren Präsentation auf der Internet plattform www.deqa - vet.de in de utscher und englischer Spra- che. Beispiele gelungener Praxis werden auf der Website vorgestellt, zudem können sich die Nutzer über den Fortgang des europäischen Prozesses aktuell informieren. Neben den nationalen Referen zstellen für Qualitäts- sicherung in der beruflichen B ildung wurden im Rahmen des Leonardo - da - Vinci - Programm s euro- päische Kooperationsprojek te initiiert, um die euro- päische Qualitätsstrategie zu etablieren und die konkrete Umsetzung der Qualitätsstrategie zu för- dern. Ziel war es, Instrumente und V erfahren für die Bildungspraxis der Mitgliedsländer zu entwickeln und diese über einen euro päischen Austausc hpro- zess als gute Beispiele oder Blau pausen für die Gemeinschaft zur Verf ügung zu stellen. In diesem Kontext wurde das Projek t Europäisierung d er na - tionalen Modellinitiative zur Qualitätsentwicklung und - sicherung in der betrieblichen Berufsbildung (ENIQAB) gestartet, um die Ergebnisse des natio- nalen Modellprogramms „Qualitätsentwicklung und - sicherung in der betrieblichen Berufsausbildung“ in den europäischen Prozess einzubringen. 1.2 Grundlage: Modellversuche für Quali- tätsentwicklung und - sicherung in der be- trieblichen Ausbildung ENIQAB stützt sich auf zehn vom Bundesinstitut für Berufsbildung aufgeleg te und mit Mitteln des BMBF geförderte Modellversuche. In den Projekten wur- den modellhaft - innovativ Instrumente, Methoden und Verfahren entwick elt und erprobt, um insbeson- Über die W ebsite www.eqavet.eu gelangt man seit 2012 zu zwei frei zugänglichen englischsprac hi- gen Online - Tools, die in den EQAVET - Arbeitsgruppen entwickelt wurden und den Mitgliedstaaten die praktische An- wendung des europäischen Bezugsrah- mens erleichtern sollen. D as Tool für die Systemebene richtet sich an Nationen (und deren Untereinheiten), die ihr Qua- litätssicherungssystem verbessern oder ein neues aufbauen wollen, das Provider - Tool will Berufsbildungsanbietern bei der Einführung oder der Verbesserung von Qualitätssicherungspro zessen be- hilflich sein (E QAVET ,Tools). 8 8 | S e i t e dere kleine und mittlere Unternehmen dabei zu un- terstützen, die Praxis der Q ualitätssicherung weiter- zuentwickeln. Ein wesentlicher Aspekt dabei ist, die Professionalität und Zusammenarbeit der für die Ausbildung verantwortlichen Akteurinnen und Ak- teure zu verbessern (Kap. 2). Das Modellprogramm zur „Qualitätsentwick lung und - sicherung in der betrieblichen Berufsausbildung“ wurde nicht primär mit der Intent ion gestartet, EQAVET praktisch umzusetzen, sondern v ielmehr konkrete Q ualitätsprobleme der Ausbildung in deut- schen Unternehmen zu beheben. Mit ENIQAB wird der Brück enschlag zwisc hen der europäischen Qualitätsstrategie und den deutschen Modellversu- chen auf der Praxisebene Betriebe und Bildungs- dienstleister – versucht. So sind beispielsweise die zehn EQAVET - Indikato - ren nicht explizit, sehr wohl aber implizit bei den Modellversuchen sichtbar. Sie spiegeln inhaltlich die Zielkategorien wider, die den Ergebnissen der Projekte, also den entwick elten Maßnahmen, zu- grunde liegen. Auch der Qualitätszirkel, verstanden als zielgerichtetes Handeln, das regelmäßig auf seine Wirkung geprüft, kritisch reflektiert und ent- sprechend korrigiert wird, ist in den Modellversu- chen durch speziell für den Lernort Betrieb ent wi- ckelte Verfahren integriert. Analytisch lassen sich also Bezüge zwischen den bottom - up erzielten Er- gebnissen der Modellversuche und EQAVET her- stellen. ENIQAB kann damit seine Aktivitäten in zwe i Rich- tungen entfalten: Die in den Modellversuchen entwi- ckelten Modelle u nd Instrumente wer den zum einen für die Gestaltung des europäischen Prozesses aufbereitet und zum anderen werden grundlegende Methoden und Elemente von EQAVET in die be- triebliche Ausbildung integriert. ENIQAB ist e in Transferprojekt, das sich im Kontext von EQAVET auf die Ergebnisse d er Modellversuche und deren Kommunikation mit den Partnerländern Österreich, Polen und Portugal stützt und Transferbedingungen und - möglichkeiten – immer vor dem Hintergrund der Hindernisse durch unterschiedliche Berufsbil- dungssysteme in Europa – skizziert und erk undet. ENIQAB ist im Rahmen v on EQAV ET das einzige Projekt, das auf die betriebliche Bildung zielt. St and im europ äischen Kontext vor allem die schulische Ausbildung im Fokus, hat insbesondere vor dem Hintergrund der desolaten beruflichen Situation Ju- gendlicher in v ielen europäischen Ländern arbeits- platzbezogenes, betriebliches Lernen erheblich an Attraktivität und Aufm erksamkeit ge wonnen. Qua li- tätsentwicklung und - sicherung spielen in diesem Prozess implizit und expli zit eine entsc heidende Rolle, um die Aufwertung und Einbindung des be- trieblichen Teils der Ausbildun g zu ermöglichen (Kap. 3). Den Modellversuchsergebnissen des F ör- derschwerpunkts „Qualität“ wird dabei ein großer Wert zugemessen, da sie sich aus der betrieblichen Praxis speisen und die Maßnahmen sich dort be- reits bewährt haben. 1.3 Transferbedingungen und Umsetzungs- chancen Beim Transfer der in den Modellversuchen entwi- ckelten Maßnahmen zur Qualitätsentwicklung und - sicherung muss berücksichtigt werden, dass d iese komplementär zu den V orgaben im Ordnungsrah- men (Makroebene) sind. Sie können er gänzt wer- den, wie etwa bei der F unktionserweiterung vo n Ausbildungsnachweisen, dienen aber prinzipiell dazu, bereits vorhandene Standards „mit Leben zu füllen“. Die gegebenen Regelungen im Berufsbil- dungssystem werden nicht durch einzelne Maßnah- men ersetzt, sondern sind im Gegenteil konstituie- rend: Qualität(ssicherung) ist nur auf ihrer Basis zu realisieren. Hierauf muss im mer wieder verwiesen werden, nicht im Sinne der allgemeingültigen Kon- textgebundenheit von Projektergebnissen, sondern hinsichtlich der Interdependenz zwischen akzep - tierten standardbildenden Vorgaben und deren Um - Als Beitrag zur Nachhaltigk eit werden die Ergebnisse von ENIQAB sowie ausgewählte Instrumente der zehn Modellversuche sukzessive auf der Internetplattform www.deqa - vet.de ( D EQA - VET , Modellver - suche/D EQA - VET , ENIQAB) vorgestellt. 9 S e i t e | 9 setzung in der Praxis. Für den Transfer in a ndere Bildungssysteme bedeutet dies, dass die Umset- zung einzelner Modelle oder Instrumente an den jeweiligen systemisc hen Kontext und dort geltende Standards gebunden werden muss. Die europäischen Partner sehen den Bedarf an Qualitätssicherungsmaßnahmen vor allem bei Klein - und Mittelbetrieben und erwarten deshalb möglichst niedrigschwellige Methoden und Instru- mente. Dies liefern die Modellversuche; allerdings muss beachtet werden, dass die Projekte in einem hochentwickelten S ystem operieren und die Instru- mente für wenig entwick elte Systeme und vor allem weniger erfahrene Betriebe indiv iduell angepasst, d.h. noch einmal heruntergebrochen werden müs- sen. Ähnlich wie im Förderschwerpunkt weisen die euro- päischen Partner den ausbildenden Fachk räften einen zentralen Stellenwert zu. Deren Qualifi zie- rung wird als wesentliche Voraussetzung gesehen, um Qualität und Qualitätssicherung zu gewährle is- ten. Die in den Modellversuchen vielfältig entwickel- ten Curricula und Instrumente, die auf die Qualifi- zierung d er ausbild enden F achkräfte zielen, stoßen deshalb auf großes Interesse. Dies auch, w eil die Frage d er dagogischen Qualität dort einen brei- ten Raum einnimmt, während d ies bisher im Kon- text des EQA VET - Diskurses eine nur geringe Rolle spielt. So wurde auf der Grundlage der Erfahrungen im Modellprogram m von den europäischen Part- nern angeregt, die bestehende EQAVET - Indikatorik um den Aspekt pädagogischer Güte zu erweitern. Anspruchsgruppen, sogenannte Stakeholder, von Beginn an zu beteiligen, ist ein zentraler Fak tor der europäischen Qualitätsstrategie. Die Einbeziehung der Lernenden, das Zusammenspiel von ausb ilden- den Fachkräften und Aus zubildenden sowie schuli- schen Einrichtungen und staatlicher Aufsicht sehen vor allem die europäischen Partner, bei denen die berufliche Bildung bislang größtenteils in einem klar geregelten schu lischen S ystem verortet wurde, als Möglichkeit, Qualität im staatlich nur bedingt steuer- baren Kont ext ‚Betrie b‘ zu stärken. Hier liefern die Projekte im Förderschwerpunkt, in denen Qualität auch als sozialer Prozess vers tanden wird, innovati- ve Modelle für Partizipation, Netzwerkbildung und Lernortkooperation. Konkrete Instrumente und Curricula können von einzelnen Ländern und Organisationen in der EU auf ihre spezifischen Bedarf e hin adaptiert werden. Gute V oraussetzungen f ür den Transfer haben Maßnahmen, die bereits bestehende Qualitätsstan- dards für die Mikroebenen operationalisierbar ma- chen, niedersc hwellig angelegt sind, ausbildende Fachkräfte unterstützen und Partizipation fördern. Insbesondere den Ländern, die gerade dabei si nd, Grundlagen dafür zu schaffen, betriebliches Lernen stärker in die geregel te Ausbildung einzubeziehen, können die vielfältigen Ansätze der Qualitätsent- wicklung und der Prozessgestalt ung Hilfestellung geben. Nicht zuletzt wird der Programm typ Modell- versuche von den europäischen Partnern als Me- thode be grüßt, um Innovationen in der beruflichen Bildung zu ent wickeln und zu erproben. Diese Me- thode sollte auch für Vorhaben in der EU bzw. in einzelnen Mitgliedstaaten nutzbar gemacht werden. 11 S e i t e | 11 Weltweit ist eine Diskussion über die Qualität von Berufsbildung entstanden. Wenn sich Staaten in einer ökonomischen Krise befinden und Jugendli- chen eine berufliche Perspektive fehlt, wie derzeit z. B. in e inigen Mittelmeerländern, wird die Einfüh- rung eines dualen Berufsbildungssystems (D EUT - SCHE B UNDESREGIERUNG 2013) erwogen – die Kom- bination von betrieblicher und schulischer Berufs- ausbildung im Sekundarbereich, also unterhalb der Hochschulbildung. Solch ein du ales Berufsbildungs- system gibt es in den deutschsprachigen Ländern (Deutschland, Österreich, Schweiz). Es geht einher mit einer relativ geringen Jugendarbe itslosigkeit. Selbst in den USA, wahrlich nicht das Kernland or- Wie lässt sich die Qualität von Berufsbildungssyste- men erklären? Hier spielen mehrere Ebenen eine Rolle: die Makro - Ebene (Bildungss ystemebene), die Meso - Ebene (Ebene ei nzelner Bildungsinstituti- onen) und die Mikro - Ebene (Ebene der Lehr - / Lernprozesse). Auf der Makro - Ebene wird Qualität u. a. durch Ge- setze und Veror dnungen des Staates und durch Vereinbarungen der Sozialpartner realisiert. Auf der Meso - Ebene spielt eine Rolle, wie Betriebe und Schulen diese Vorgaben umsetzen oder auch eige- ne Qualitätsinitiativen ergr eifen. Auf der Ebene der Lehr - /Lernprozesse (Mikro - Ebene) werden diese 2. Von Input bis Outcome – Qualitätsentwicklung und - sicherung am Le rnort Betrieb Abb. 2: Ebenen der Realisierung von Berufsbildungsqualität ganisierter Beruf sbildung, r ühmte Präsident Obama in seinem Bericht z ur Lage der Nation das duale Berufsausbildungssystem in Deutschland. Er sag te: „Diese deutschen Kids sind bereit für den Job, wenn sie die Schule abschließen. Sie wurden für die Jobs ausgebildet, die es gibt.“ (D IE W ELT , A FP / K S : Obama). Vorgaben umgesetzt. Doch gewöhnlich ist mit der Gewährleistung von Input - Qualität auf der Makro - Ebene (z. B. d urch Gesetze u nd Verordnungen) nicht automatisch Qualität auf der Mikr o - Ebene (im Ausbildungsverhalten des betrieblichen Bildungs- personals) hergestellt. Daher s ind neben d en Input - Variablen von Qualität auch Prozess - und Ergebnis- variablen einzubeziehen. 12 12 | S e i t e Dies bedeutet, d ass bei der Analyse und W eiterent- wicklung von Beruf sbildungsqualität Dimensionen von Qualität ent lang des Ausbildungspro zesses (Input - , Prozess - , Output - und Outcom e - Qualität) kombiniert mit Ebenen der Qualitätsentwicklung (Mikro - , Meso - , Makro - Ebene) zu betrachten sind. 2.1 Dimens ionen von Qualitä t ent lang des Ausbildungsprozesses Ausbildungsprozesse setzen bestimm te Inputs vo- raus, z. B. Lernorte mit entsprechender technischer und personeller Infrastruktur, Ausbi ldungsmittel, Ausbildungspläne etc. Die Qualität dieser Voraus - setzungen wird mit dem Begriff Input - Qualität ge- kennzeichnet. Diese Vorgaben werden dann im Lehr - und Lernprozess unter Einsatz ausgewählter didaktischer Elemente kombiniert und m it Leben erfüllt, wodurch die Prozess - Qualität von Ausbi l- dung (mehr oder weniger ) realisiert wird, in der Hoffnung einen Out put, d. h. e in Lernergebnis, an- zuregen. Die Output - Qualität betrifft dann dieses Lernergebnis, das im Rahmen eine r Ausbildungs- maßnahme erzielt werden soll, z. B. den Erwerb von beruflichen Kompetenzen bei den Auszubilden- den. Mit Outcome ist die Verwertung der erworbe- nen Kompetenzen in der beruf lichen Arbe it und auf dem Arbei tsmarkt gemeint. Die Übernahme in ein ausbildungsadäquates Arbeitsverhältnis nach Aus- bildungsende ist beispielsweise hiermit angespro- chen. Diesen Dim ensionen von Qualität lassen sich Krite- rien bzw. Fragen zuordnen, durch die die jeweilige Input - , Prozess - , Output - und O utcome - Qualität jeweils genauer bestimmt wird: Qualität entst eht im Zusam - menwirken der Elemente eines Berufsbildungssystems. Dabei sind die Qualitätsdimensionen entlang des Ausbildungsprozesses zu beachten: Input - Qualität: Wie s teht es um die Voraussetzungen für Berufsausbil- dung? Ist qualifiziertes Bildungsperso- nal vorhanden? Gibt es moderne Aus- bildungspläne? W ie ist die materielle, personelle und finanzielle Infrastruktur beschaffen? Prozess - Qualität: Werden die vorhande- nen R essourcen im Lehr - /Lernprozess tat- sächlich mit Leben erf üllt? Wie steht es um die Vermittlungsqualität des Le hrstoffs, wie um die Beziehungsqualität zwischen Ausbil- denden und Auszubildenden? Output - Qualität: W as für ein unmittelbares Ergebnis der Ausbildung wurde erzielt Prü- fungsergebnis, erworbene Kompetenzen, Zu - friedenheit mit der Ausbildung etc.? Outcome - Qualität: W ie steht es um die Ver- wertbarkeit der Ausbildung auf dem Arbeits- markt und in der Berufsarbeit – werden die Ausgebildeten in ein Beschäftigungsverhält- nis übernommen? Können sie ihre Kompe- tenzen in die Berufsarbeit einbringen? Diese Dim ensionen der Berufsbildungsquali- tät werden auf der Ebene der Lehr - /Lernpro - zesse bzw. Ausbildu ngseinheiten (Mikro - Ebene), der Ebene einzelner Berufsbildungs- institutionen wie Berufsschulen, Ausbildungs- betriebe, Kammern, überbetrieblichen Bil- dungsstätten usw. (Meso - Ebene), sowie der Berufsbildungssystemebene mit ihren ge- setzlichen Rege lungen, Or dnungsvorgaben und Empfehlungen (Makro - Ebene) realisiert. 13 S e i t e | 13 Auch die Indikatoren des Europäischen B ezugsrah- mens EQAVET (K ap. 1.1) repräsentieren den Ver- such einer von Kriterien geleiteten länderübergrei- fenden Qualitätsentwick lung. Sie werden in Kapit el 4 den jeweiligen Handlungsfeldern zugeordnet und anhand von Umsetzungsbeispielen erläutert. 2.2 Betriebliches Lernen Betriebliches Lernen gilt als Schlüsselfaktor für die Aneignung von Kompetenzen, die bei der Arbeit gebraucht werden, und für den Übergang in d ie Er- werbsarbeit. Betriebliches Lernen ist Gegenstand der Qualitätsdebatte in d er beruflichen Bildung, bei der die möglichst effektive und n achhaltige Gestal- tung betrieblicher Lehr - /Lernprozesse im Mittelpunkt steht. Betriebliches Lernen steht auch im Fokus, wenn es um die Anerk ennung inf ormell erworbener Kompetenzen geht. Damit ist auch schon eine Schwierigkeit bei der Bestimmung betrieblichen Lernens angesprochen: Betriebliches Lernen kann Bestandteil einer formalen Berufsausbildung sein – und in der deutschen dualen Berufsausbildung ist das der Fal l; betri ebliches Lernen kann aber auch außerhalb einer formalen Berufsausbildung stattfin- den z. B. in Ländern oh ne betriebliche Berufsaus- bildung, im An - und Ungelernten - Status oder im Anschluss an eine Berufsausbildung (F ISCHER , B O- REHAM , N YHAN 2004). Wichtiger als das W IE ist das WAS. Durch betriebli- ches Lernen eignen s ich Menschen beruflich rele- vante Kompetenzen an, indem sie ihr bisheriges Wissen und ihre bisherigen Erfahrungen mit be- trieblichen Phänomenen und Prozessen verm itteln. Dies betrifft die unmittelbare Bearbeitung des Ar- beitsgegenstands, die betrieblichen Arbeitsabläufe und die sozialen Interaktionen im Kontext der Ar- beit. Diese Erfahrungen können nicht vollständig theoretisch vorweg ge nommen und nur durch be- triebliches Lernen erworben werden. In der Regel haben Menschen e ine b essere Cha nce, in ein Ar- beitsverhältnis übernommen zu werden, wenn die vorhergehende Ausbildung betriebliche Lern prozes- se enthielt ( BMFSFJ 2013). Was durch betriebliches Lernen angeeignet wird, ist als Arbeitsprozesswissen charakterisiert worden ( B OREHAM , S AMURÇAY , F ISCHER ( Hrsg.) 2002). Ar- beitsprozesswissen ist Wissen darüber, wie man eine Arbeitsaufgabe ausführt, aber auch darüber, wie diese Aufgabe in betriebliche Abläufe und den sozialen Kontext des Betriebs eingebunden ist. Solches Wissen wird meist durch Lernen im P ro- zess der Arbeit erworben, schließt aber die Verwen- dung fachtheoretischer Kenntnisse nicht aus. Ar- beitsprozesswissen be inhaltet die Kenntnis der Ele- mente eines betrie blichen Handlungssystems sowie ihres Zusammenwirkens (E NGESTRÖM 1987) . Nicht nur für die Aneignung unmittelbar handlungsprak ti- scher Kompetenzen ist b etriebliches Lernen be- deutsam: Durch die Reflexion betrieblichen Lernens können auch Vors tellungen von einer anderen Ge- staltung der Arbeitswelt entwickelt werden. Kurzum : Qualitativ hochwertiges betriebliches Lernen führt zur Aneignung von Kompetenzen, die anderweitig schwerlich erworben werden kön- nen. Es sichert d ie Erbringung betrieblicher Leis- tungen auch unter schwierigen und sich wan- delnden Bedingungen (Einführung neuer Technologien und Organisationskonzepte). Es verhilft (im Vergleich zu rein schulischen Ausbildungen) zu einer besseren Integ ration in den Arbeitsmarkt. Und es erm öglicht gesells chaftliche O rientie- rung und u nterstützt betriebliche Mitbestim- mung. 2.3 Betriebliches Bildungspersonal Betriebliches Lernen kann durch be triebliches Bil- dungspersonal angeregt, begleitet und evaluiert werden. Nicht um sonst ha t daher die Europäische Kommission betriebliche Bildungskräfte als Sch lüs- selakteure zur Förderung lebenslangen Lernens benannt und d ie Arbe its - und Lernbedingungen be- trieblichen Bildungspersonals in allen EU - Mitglied - staaten, einschließlich der Beitrittsländer, untersu- chen lassen. Als Zielgruppen di eser Studie wurden definiert: „Personen, die Lernen fördern und Erstausbildungs - und/oder Weiterbildungsfunktio- nen in ihre berufliche Tätigkeit integrieren vor al- lem Ausbildungstätigk eiten selbst durchführen – und die in einem privaten und/oder öffentlichen Un- 14 14 | S e i t e ternehmen beschäftigt s ind.“ (E UROTRAINER K ON- SORTIUM 2008). In einigen Ländern hatte der Fachkräftemangel schon eine breite Debatte über die Qualität betrieb- licher Aus - und Weiterbildung ausgelöst (z. B. in Finnland, Dänemark und Österreich) und Anstren- gungen der Betriebe hervorgerufen, über ein attrak- tives Aus - und Weiterbildungsangebot Fachkräfte zu gewinnen und auch möglichst dauerhaft zu hal- ten. Insg esamt waren die Ergebnisse aber eher ernüchternd: Als b etriebliches Bildungspersonal fungieren ganz häufig Fac hkräfte, die Ausbildungs- aufgaben nebenbei erledigen, unter erheblichen ökonomischen Zwängen stehen und deshalb M ühe haben, Aus - und W eiterbildung qualitativ zufrieden- stellend durchzuführen. Dies hat dazu gef ührt, dass es in manchen Ländern schwierig war, betriebliches Bildungspersonal überhaupt als solches zu identifi- zieren, und zwar insbesondere in L ändern, in denen der Fachkräfteausbildung unterhalb des akademi- schen Niveaus ein geringer Stellenwert be igemes- sen wird, wie z. B. in Großbritannien und Ungarn. Dies bedeutet, dass für eine Kultur der Qualitätsent- wicklung im Bereich betrieblicher Bildung vielfach erst noch zu sensibilisieren ist. In krassem Widerspruch zu der Bedeutung, die die EU - Kommission dem betrieblichen Bildungsperso- nal beimisst, s tanden weitgehend die tatsächlichen Weiterbildungs - und Entwicklungsmöglichkeiten der betrieblichen Ausbilderinnen un d Ausbilder. Wer anderen zeitgemäßes Wissen und Können vermit- teln soll, müsste doch se lbst die Möglichkeit zu k on- tinuierlicher Weiterbildung erhalten sollte man meinen: „Die S tudie weist jedoch nac h, dass auch den Vorgesetzten die Weiterbildungsbedarfe des betrieblichen B ildungspersonals of tmals nicht be- wusst sind und diese ihre Mitar beiter im Hinblick auf die Ausübung ihrer A us - und W eiterbildungsfunktio- nen wenig oder gar nicht u nterstützten. Dies ist ins- besondere in den kleinen und m ittleren Unterneh- men zu beobachten. Gerade i n Ländern, in denen Betriebe keine Mindests tandards für die Durchfüh- rung von Aus - und Weiterbildungsm aßnahmen ein- halten m üssen, sind dem m ittleren und oberen Ma- nagement die sich hieraus ergebenden Verpflich- tungen und Verantwortlichkeiten für den Betrieb wenig bewusst. Dies wirkt sich nicht nur negativ auf die Qualität der betrieblichen Aus - und Weiterbil- dung aus, sondern auch auf den Status und das Entwicklungspotenzial des betrieblichen Bildungs- personals.“ (E UROTRAINER K ONSORTIUM 2008). Das Gesam tbild der U ntersuchung ergab, dass f ür betriebliches Bildungspersonal im W esentlichen drei Kompetenzfacetten relevant sind: Fachliche Kompetenzen: Beherrschung der Arbeitsprozesse in der Erwerbsarbeit Pädagogische und soziale Kompetenzen: Kompetenzen bei der Vermittlung von W issen und Können sowie beim Um gang mit manchmal schwierigen – jungen Menschen sowie Organisatorische Kompetenzen: Qualitäts- monitoring, Projektk oordination, administrati- ve T ätigkeiten s owie d ie Zusam menarbeit mit unterschiedlichen betrieblichen Abt eilungen, Berufsschulen und anderen exter nen Trai- ningseinrichtungen. Insbesondere bei den b eiden letztgenannten Kom- petenzbereichen (pädagogische/soziale sowie or- ganisatorische Kom petenzen) wurden erhebliche Defizite beim und vom betrieblichen B ildungsperso- nal konstatiert. Für die Qua litätsentwicklung betrieb- lichen Lernens, insbesondere in k leinen und mittle- ren Untern ehmen, bes agen die genannten theoreti- schen Erwägungen und empirischen Untersu- chungsergebnisse Folgendes: Qualitativ hochwertiges betriebliches Lernen ist ein entscheidender Faktor be i der Aneignung von Ar- beitsprozesswissen und von arbeitsrelevanten Kompetenzen, bei der betrieblichen Leistungser- stellung, beim Übergang in die Erwerbsarbeit sowie bei der beruflichen Orientierung und betrieblichen Mitbestimmung. Betriebliches Bildungspersonal, das zeigt eine euro- paweite Studie, ist überwiegend nicht gut vorberei- tet, derartige Lernprozesse anzuregen, zu begleiten und zu evaluieren. Insbesondere pädagogische, soziale und organisatorische Kompetenzen des Bildungspersonals sind zu fördern. 15 S e i t e | 15 Bildungsangebote für betriebliches Bildungsperso- nal sollten daher darauf basieren, d ass eine Kultur der Qualitätsentwicklung des betrieblichen Lernens vor allem in kleinen und m ittleren Unternehmen erst noch systematisch angeregt und gepflegt werden muss. Sie sollten vor allem die pädagogische und soziale Gestaltung von Lehr - /Lernprozessen bein- halten, a lso Komm unikationsanlässe schaffen, (Lernort - )Koope ration und Partizipation fördern. Instrumente zur Verbesserung der Ausbildungsqua- lität sol lten niedr igschwellig sowie prozessbeglei- tend einsetzbar sein und p artizipativ, also unt er Mit- beteiligung d er ausb ildenden Fachk räfte, eingeführt werden. 17 S e i t e | 17 Um die Attrak tivität d er B erufsausbildung in kleinen und mittleren Unternehmen zu steiger n und zukünf- tigen Fachkräftebedarf zu sichern, leisten bundes- weit zehn Modellversuche einen Beitrag zur Weiter- entwicklung der Qualität der betrieblichen Berufs- ausbildung in Handwerk und Industrie sowie im Dienstleistungsbereich – hier exemplarisch in der Altenpflege. Seit Beginn des Förderschwerpunkts „Qualitäts entwicklung u nd - sicherung in d er betrieb- lichen Berufsausbildung“ (Laufzeit 11/2010 b is 11/2013) werden für verschiedene Berufsfelder und Branchen in unters chiedlich strukturierten Regionen vielfältige Maßnahmen und Instrumente entwickelt und erprobt, um die beruf liche Ausbildung zu opti- mieren. 3.1 Entwicklungs - und Forschungs felder Zentrale Ansatzpunkte zur Verbesserung der Aus- bildungsqualität im Rahm en des Förderprogramms sind: Entwicklung von Instrumenten zur Entwick- lung und Sicherung der Struktur - bzw. Inp ut- qualität sowie der Prozess - und Ergebnisqua- lität, Verbesserung von K ommunikations - und Ko- operationsstrukturen: Maßnahm en und Instru- mente für die Intensivierung der Lernortko- operation, Entwicklung von Qualifizierungskonzepten für das Ausbildungspersonal: Aus - und W eiterbil- dungskonzepte sowie Konzepte der pro zess- haften Begleitung für das Personal (inkl. aus- bildende Fachkräfte, Führungskräfte). Alle Modellversuche befassen sich in u nterschiedli- cher Gewichtung mit den drei Schwerpunkten. Da- zu wirken erfahrene Prak tikerinnen und Praktiker zusammen mit handlungsorientierten W issenschaft- lerinnen und W issenschaftlern, die die Projekte be- gleiten, die Qualität der Prozesse und Ergebniss e sichern und übergreifend bündeln. Zur Reflexi on, Bündelung und Sicherung der Quali- tät auf Programmebene werden vom BIBB fünf the- menbezogene Arbeitsforen z u re levanten Kernthe- men durchgeführt und ausgewertet. Kernthemen sind: das Verständnis von Qualität und Innovation, Methoden und Verfahren zur Ent wicklung und Si- cherung von Qualität, die Kooperation von Praxis und W issenschaft, Wirkungen und Transf er. Die Arbeitsforen ermöglichen kollegiale Beratung und Austausch aus unterschiedlichen Perspektiven zu inhaltlichen und methodischen Frag en und dienen dem internen Transf er. Ergänzend werden vier Fo- kusgruppentreffen zu den einzelnen Programm di- mensionen (Bildungspersonal, Instrum ente, Koope- ration und Vernetzung, Qualität der Berufsausbil- dung im Handwerk) durchgeführt und dokum entiert. 3.2 Erzielte Ergebnisse Bislang wurden über hundert transferierbare Instru- mente und diff erenzierte Konzepte m it hohem Re- flexionsanteil zur Pr ofessionalisierung des Perso- nals entwick elt und erprobt. Dabei handelt es sich um Konzepte, Maßnahmen und Instrumente zur Sensi bilisierung f ür Qu alität und zur Erfas- sung des Status Quo, zur betrieblichen Verstän digung und Erstellung von Qualitätsleitbildern, zur Konzeption und Analyse, Planung und Or- ganisation der Ausbildung, zur Planung, Gestaltung, Beurteilun g und Re- flexion von Lehr - /Lernprozessen. Das Netzwerk der Kooperationen konnte parallel auf über 100 strategische Institutionen und 400 be- triebliche Verbund - und Kooperationspartner ausge- weitet werden. 3. Qualität und Innovation – Modelle zur Verbesserung der Berufsausbildung in kleinen und m ittleren Betrieben 18 18 | S e i t e 3.3 Transferstrategien und Informationsan- gebote Um die Kernelemente der „Qualitätsent wicklung und - sicherung in der betrieblichen Ausbildung“ und ihr Prozesswissen untereinander auszutauschen und an Dritte weiterzugeben, führten die Modellver- suche und das BIBB bereits rund 300 Verans taltun- gen durch oder waren an diesen beteiligt und stel- len ihre Ergebn isse immer wieder bundesweit in Gremien vor. Dabei geht es gleicherm aßen um das WAS wie das W IE. Das heißt, neben der produkt- haften S eite spielen die W eitergabe von Prozess - und Methodenwissen sowie eine verbindliche Ver- ankerung und Verstetigung der er zielten Neuerun- gen in den Organisationen ei ne transferentschei- dende Rolle. 3.4 Qualität als Ausbildungskultur Die Modellversuchspraxis zeigt, dass nicht nur über Qualität gesprochen wird, sondern dass greifbare Ergebnisse und konkrete Verbesserungen angesto- ßen und er zielt werden dass sich e ine Qualitäts- kultur von unten als verbin dliches System etabliert. Aber: „Es muss wachsen, darf nicht aufgesetzt sein.“ Dies setzt einen kooperativen, k reativen und kontinuierlichen Lern - und Entwicklungsprozess mit allen Beteiligten voraus. Den Modellversuchen ist es gelungen, eine Bildungsdiskussion in kleine und mittlere Betriebe zu bringen. Alltägliche Prozesse von der ‚Rekrutierung‘ und Planu ng bis zur Prü- fungsvorbereitung wurden analysiert, ins Rollen gebracht und prof essioneller neu gestaltet mit Blick auf die Lernenden wie auf die Betriebe. In aller Ein- fachheit wurden zahlreiche Instrum ente zur Struk tu- rierung, Förderung von Kommunikation und Reflexi- on in und mit der betriebli chen Ausbildung in KMU mit Erf olg erprobt, denen durchaus anspruc hsvolle Analysen und Konzepte zugrunde liegen. Dabei spielt die Anwendung des Qualitätszy klus eine be- sondere Rolle. Für soziale Innovationen kennzeichnend ist, dass sie sehr stark situations - und kontext - sowie perso- nen - bzw. zielgr uppenbezogen sind. De nnoch ist es möglich, zu Verallgemeinerungen zu gelangen. In allen Fällen führen die Modellversuche über Dialog- prozesse zu einer St ärkung der ausbildenden Fach- kräfte, die pädagogische Kenntnisse und Kompe- tenzen erweitern und verti efen. Dabei gilt es stets, das Fachliche mit dem Pädagog ischen und dem Organisationalen auszubalancieren. Ein wesentli- ches Qualitätsmoment hierbei ist die W issenschaft - Praxis - Kommunikation, ohne die vergleichbar s yste- matisierte Entwicklungen kaum erreichbar wäre n. Die Modellversuche erfüllen bestehende Qualitäts- Informationen zu den Zielset- zungen, erprobten Instrumenten und Maßnahm en zur Verbesse- rung der Ausbildungsqualität in den Mo- dellversuchen finden Sie auf dem On- lineportal des BIBB unter www.bibb.de/ qualitaet . Die erzielten Ergebnisse ste- hen interessierten B ildungspartnern zur Verfügung und können an eigene Be- darfe angepasst werde n. Eine A uswahl der Qualitätskonzepte und - instrumente ist zudem über die BIBB - Ausbild er/ - innen - Plattform www.foraus.de unter der Rubrik „Nachrichten - eLearning/ Digitale Medien - Best Practice“ zu fin- den. Neben Anleitungen zur Leitbildent- wicklung oder betrieblichen Ausbil- dungsplanung befinden s ich Konzepte zur individuellen Ausbildungsplanung und Strukturierung der Ausbildung sowie Vorschläge zum Führen von ganzheitli- chen Ausbildungsnachweisen und Feed- back - Gesprächen und vieles mehr auf der Plattform. Im Bereich der Ausbilder/ - innen - Qualifizierung sind verschiedene Curricula und W orkshop - Reihen konzi- piert und implementiert worden, die sich u.a. den Themen „Nachwuchsgewin - nung“, „Einmündungsproblematik“, „Handlungsorientierung und Lernmode- ration“, „lernförderliche Arbe itsgestal- tung“, „kom petenzorientierte Eins chät- zung“ und „das Führen von Feedback - Gesprächen“ widmen. 19 S e i t e | 19 standards mit Leben un ter den erschwerten Bedin- gungen von KMU in Handwerk, Industrie und Dienstleistungen, die in besonderem Maße solche Hilfen benötigen: „Es hat gefruchtet. Man hätte auch selbst darauf kommen k önnen, aber wir sind nicht darauf gekommen. Man hat halt anderes zu tun. W ir sind oft betriebsblind.“ Praktikerinnen und Praktiker unterstreichen die Notwendigk eit eines Blicks von auße n und hebe n die positiven Verände- rungen hervor: „Wenn man die Gesellen zum Semi- nar schickt, merkt man schon, es hat sich etwas geändert.“ „Das Netzwerk, da s sich über den Mo- dellversuchen bildet, macht sich bemerkbar.“ So wurden zahlreiche Veränderungen umgesetzt, von denen Auszubildende und Betriebe profitieren. Darüber hinaus wird über ENIQAB flankierend eine Brücke geschlagen zwischen der nationalen und europäischen Systemebene und ihrer Indikatorik sowie den Modellversuchen, die auf der organisati- onalen Mesoeben e und didaktischen Mikroebene angesiedelt sind. Die integrierte Kooperation mit der nationalen Referenzstelle für Qualitätssicherung in der beruf lichen Bildung (DEQA - VET) und die trans- nationale Zusammenarbeit im Rahmen von EQAVET stellen in der Intensität ein Novum für die Modellversuche dar. Auf beiden Ebenen sind positi- ve Resonanzen zu verzeichnen – gerade was die arbeitsprozessorientierte Ausbildung in KMU an- geht, besteht großes Interesse an den Ergebnissen und Erkenntnissen des Programms. 21 S e i t e | 21 In welchen Bereichen kann Qualität ent wi- ckelt werden? - Fünf Handlungsfelder Als Ergebnis des Modellprogramm s „Qualitäts - entwicklung u nd - sicherung in der betrieblichen Be- rufsausbildung“ wurden fünf Themenbereiche ermit- telt, sogenannte Handlungsf elder, in denen Q ualität im Betrieb verbessert werden kann. Die Handlungsfelder s piegeln Kernbereiche wider, die sich in den Modellvers uchen als zentral für die Qualitätsentwicklung in kleineren Betrieben heraus- gestellt haben. Sie basieren auf nationalen, regio- nalen und betri eblichen Bedarfen, die gemeinsam mit Ausbildungsverant wortlichen und Lernenden identifiziert wurden. Sie greifen aber auch Themen auf, die im Strategi epapier der Europäischen Kom- mission (E UROPÄISCHE K OMMISSION 2012 ) als Her- ausforderungen formuliert werden. Fünf Handlungsfelder der Qualitätsent wick- lung und - sicherung 1. Fördern einer Kultur der Qualitätsentwick- lung und - sicherung Die Entwicklung einer Qualitätskultur ist mit mög- lichst allen an der Ausbildung Beteiligten so wohl Voraussetzung als auch Ziel einer gemeinsam ge- tragenen Qualitätsentwicklung und - sicherung. Sie ist grundlegend für eine lernförderliche Gestaltung der Arbeitsumgebung und trägt damit zum Erfolg des Lernens im Betrieb bei. 2. Qualifizierung des ausbildenden Personals Gute Qualität in der Berufsbildung steht und f ällt mit den Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntn issen der Ausbildenden. Dazu gehören Fachkom petenzen ebenso wie die Fähigkeit, Ausbildungsprozesse angemessen gestalten zu können. Um diese päda- gogischen Kompetenzen zu entwickeln, bedarf es geeigneter Konzepte und Methoden. 3. Gestaltung des Ausbildungsprozesses Berufswege gestalten sich vielf ältiger als früher. Die Arbeitswelt verändert sich heute schnell – und da- mit auch die Anforderungen an die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Lernenden. Über fachliches W issen hinaus s ind neue Kom petenzen notwendig, die es ermöglichen, auf die Herausforderungen reagier en zu können. Diese Kompete nzen werden im Prozess der Ausbildung selbst entwickelt. Insbesondere das Lernen im Betrieb bietet hierzu vielfältige M öglich- keiten. 4. Beurteilung von Lernergebnissen als päda- gogischer Prozess Die regelmäßige Beurteilung von Lernergebnissen kann eine gute Grundla ge dafür sein, über das Ler- nen selbst, aber auch über Schwierigkeiten und Wünsche ins Gespräc h zu kommen. Die Bewertung hat damit weniger kontrollierende Funk tion, sondern soll die Lernenden im Lernen unterstützen. 5. Förderung der Kooperation der Lernorte Um im beruflichen Alltag kompetent handeln zu können, braucht es einen Mix aus unterschie dlichen Fähigkeiten, Wissen, Erfahrungen und Motivation. Eine gute Lernortkooperation soll Lernende dabei unterstützen, Gelerntes anzuwenden, Zusammen- hänge z u erkennen und zu vertiefen. Dazu ist es notwendig, dass die Vertreter der unterschiedlichen Lernorte und weitere Anspruchsgruppen d ie Ausbil- dung als gemeinsame Aufgabe wahrnehmen un d diese in Abstimmung untereinander gestalten. 4. Handlungshilfen zur Umsetzung der europäischen Qualitätsstrategie 22 22 | S e i t e Wie und womit kann Qualität verbe ssert werden? Jedem der fünf Handlungsfelder werden im Folgen- den ausgewählte EQ AVET - Indikatoren zugeordnet , die für Qua litätsentwicklung im Betrieb relevant sind. Die Indik atoren sind Teil des EQAVET - Bezugsrahmens zur Evaluierung u nd qualitativen Verbesserung der Berufsbildungssysteme und der Berufsbildungsanbieter. Im Bezugsrahmen werden auf europäischer Ebene zehn Referenzindikatoren vorgeschlagen, mit deren Hilfe Qua litätsentwick- lungs - und - sicherungsmaßnahmen im nationalen Kontext durchgeführt und optimiert werden können (vgl. Kap. 1.1). Entlang der Indikatoren können Sie sich für jedes Hand lungsfeld einen Überblick dar- über verschaf fen, welche Aspekte wichtig sind, wenn Sie die Qualität im Betrieb verb essern wollen, welche Erfahrungen die Modellversuche gemacht und welche Erkenntnisse sie gewonnen haben. Anschließend werden Instrum ente, Konzepte und Verfahren beschrieben, die sich ohne großen Auf- wand auf kleine und mittlere Betriebe unterschiedli- cher Branchen übertragen lassen. J e n ach Bedarf und Ressourcen können die Produkte und Ergeb- nisse ei nzeln oder in Kombination, für kurze oder längere praktische Ausbildungsphasen eingesetzt werden. Für jede Handlungshilfe wird f olgendes dargestellt: Ziel und Inhalt: W as wird mit der Handlungs- hilfe bezweckt? Welche sind die wesentlichen Inhalte der Handlungshilfe? Mit welchem zeit- lichen Umfang muss gerechnet werden? W er wendet die Handlungshilfe an? Beispiel: Wie kann das Ergebnis aussehen? Vorgehen: Wie wird die Handlungshilfe ein- gesetzt? Was muss beachtet werden? Wie gelingt der Einsatz im Unternehmen? Informationen zu diesen und weiteren Handlungsfeldern er- halten Sie im Strategiepapier „Neue De nkansätze f ür die Bildung: Bessere sozio - ök onomische Ergebnis- se durch Investitionen in Qualifikatio- nen“, das Sie unter http://ec.europa.eu/ education/news/rethinking_en.htm (Stand: 12.08.2013) downloaden kön- nen (Titel des Dok uments: Communica- tion from the Commission). 23 S e i t e | 23 Welche EQAVET - Indikatoren spielen eine Rolle? Relevanz von Qualitätssicherungs - systemen für Berufsbildungsanbieter In einem Entwicklungsprozess stellt sich die Fr age: Was sind meine Ziele? Und was brauche ich, um diese zu erreichen? Erhebungen in den Modellver- suchen zeigen, dass alle Beteiligten bereits Vorste l- lungen darüber haben, was eine gute Ausbildung ausmacht und wi e Lernen im Ausbildungsprozess gelingt. Vor allem solche Ansätze, die n icht im Sin- ne einer „Rezeptsamm lung“ Anforderungen an „gute“ A usbildungsqualität aneinanderreihen, son- dern Kommunik ation und Reflexion über Qualität ermöglichen, sind zu diesem Zweck geeign et. Die Erarbeitung und Umsetzung von Qualitätsleitbildern für die Ausbildung hat sich in den Modellversuc hen als erfolgversprechendste Strategie zur partizipati- ven Entwick lung eines Qualitätsbewusstseins be- währt. Mit der Handlungshilfe zur Erstellung von Qualitätsleitbildern im Betrieb aus dem Modellver- such Graswurzel wi rd im Fol genden ein auch mit begrenzten Ressourcen umsetzbares Vorgehen bei der Entwicklung eines Leitbildes vorgestellt. 4.1 Handlungsfeld 1: Fördern einer Kultur der Qualitätsentwicklung und - sicherung 1 © BIBB 24 24 | S e i t e Investitionen in die Aus - /W eiterbildung von Lehrkräften und Ausbildern Qualitätssicherung ist n icht grund legend neu: Dem professionellen Handeln der Ausbildenden liegt be- reits das Ziel zugrunde, Ausbildung „gut“ zu g estal- ten. Gerade deshalb ist es wichtig, auch Ausb ilden- de an der Bestimmung de r Ziele und an Maßnah- men zu deren Realisierung zu beteiligen. In den Modellversuchen wurden Ausbildende aktiv in den Qualitätsprozess einbezogen von der Bestim - mung der Bedarfe und Ha ndlungsfelder bis hin zur Festlegung der Ziele. Informationen und weitere Handlungshilfen zur Qualif izierung des ausbilden- den Personals finden sich in Handlungsfeld 2. Programme zur Verbesserung des Zu- gangs zur Berufsbildung Leitbilder erfolgreiche n Lernens fördern auch die Sichtbarkeit des Betriebs, einer speziellen Branche oder eines Ausbildungsberufs nac h außen. Sie kön- nen bereits v or Ausbildungs - oder Praktikumsstart eine Orientierung bieten. In den Modellversuchen wurden Konzepte entwickelt, die in unterschiedli- chen Kontexten (Schulen, Betriebe, Weiterbildungs- institutionen) und mit unt erschiedlichem zeitlichen und personellen Aufwand eingesetzt werden. Sie sind in umfassendere Qualitätskonzepte eingebet- tet, um die Weiterentwick lung und Verstetigung des Austauschs zu gewährleisten. Was können SIE tun? Fördern Sie die Verant wortung für Qualität als Aufgabe aller Mitarbeitenden, Entwerfen Sie Instrumente, Methoden und Ver- fahren zur V erbesserung der Qualität gemein- sam entwickeln Sie diese weiter, Entwickeln Sie Leitbilder zur Vers tetigung und Verbreitung eines gemeinsamen Qualitätsver- ständnisses. Die folgende Handlungshilfe kann die Qualitätsent- wicklung in diesem Handlungsfeld unterstützen: Qualitätsleitbild entwickeln. 2 10 25 S e i t e | 25 Handlungshilfe: Qualitätsleitbild entwickeln Ziel und Inhalt Ein Qualitätsleitbi ld ermöglicht allen an der Ausbil- dung Beteiligten, sich über die Ziele einer b etriebli- chen Ausbildung sowie üb er die notwendigen Vo- raussetzungen zu deren Erreichung, methodische Standards und Formen der Z usammenarbeit in der Ausbildung zu vers tändigen. Es sc hafft eine hilfrei- che Basis und einen gemeinsamen Rahmen für die Entwicklung der Qualität in der Ausbildung. Um Leitgedanken f ür die Ausbildung zu entwick eln und auszuformulieren, werden je nach Größe der Gruppe zwischen drei und sechs Stunden be nötigt. Wenn nicht alle an der Ausbildung Beteil igten dabei sein können, sollte eine weitere Stu nde eingeplant werden, um das Leitbild mit weiteren Mitarbeiterin- nen und Mitarbeitern im Betrieb zu diskutieren. Die Handlungshilfe richtet sich an Lernende, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Ausbildungsaufgaben, Führungskräfte (z.B. Abteilungsleitung, Unternehmensleitung, Schulleitung), Mitarbeitenden - sowie Auszubildendenvertre- tungen (z. B. Betriebsrat), Beraterinnen und Berater sowie Qualitätsbe- auftragte . Beispiel: Ausschnitt aus einem Qualitäts- leitbild Die Handlungshilfe wurde im Mo- dellversuch Gras wurzel QES - Ent- wicklung, Erprobung und Verbrei- tung einer Ausbildungsprozessintegrierten Quali- tätsentwicklung und - sicherung in der betriebli- chen Berufsausbildung e ntwickelt. Weitere Inf or- mationen unter www.gab - muenchen.de . @ Leitgedanken für die Ausbil- dung bei Elektrotechnik Fritz Meier, GmbH & Co. KG Folgende wesentliche Ziele wollen wir mit der Ausbildung bei Elektro- technik Fritz Meier, GmbH & Co. KG erreichen: Die Lernenden bestehen i hre Ausbil- dung. Sie erwerben sich in ihrer Aus- bildung so viele Kenntnisse, dass sie nach der Ausbildung auf eigenen Füßen stehen können. Dazu gehö- ren z.B. ein breites Grundspektrum und ein fundiertes Fachwissen in der Elektrotechnik Um diese Ziele zu erreichen, achten wir währen d der Ausbildung auf Fol- gendes: Organisatorische und andere Vo- raussetzungen: Betriebsinhaber und Ausbildende sind sich darüber bewusst, dass Ausbilden Zeit kostet und erkennen, wo diese Zeiträume möglich sind. Lernende und Ausbildende haben einen Überblick über und ein Ver- ständnis für den gesamten Auftrag. 26 26 | S e i t e Vorgehen Einführung: Informieren und Interesse wecken Eine Gr uppe, die d ie Bele gschaft repräsentiert, erarbeitet gemeinsam das Qualitätsleitbild, externe Mode- ratoren si nd nicht notwend ig. Das Erarbeiten des Qualitätsleitbil ds beginnt m it einer kurzen Einführung, in der folgende Fragen geklärt werden sollten: Was ist ein Qualitätsleitbild für die Ausbildung? Ein Qualitätsleitbild macht konkrete Aussagen dar- über, wie wir hier in unserem Betrieb die Ausbil- dung handhaben möchten und worauf wir Wert legen. Es macht Aussagen, welche Ziele wir am Ende der Ausbildung erreicht haben wollen, was für uns wichtige organisatorische Voraussetzun- gen sind, was wir methodisch bei der Ausbildung beachten wollen und worauf es uns bei der Zu- sammenarbeit in der Ausbildung ankommt. Wozu nützt es uns? Ein Qualitätsleitbild hilft uns, eine gemeinsame Basis bezüglich dessen zu bekommen, was uns in der Ausbildung wichtig ist, so dass wir alle an ei- nem Strang ziehen. Es gibt uns die Möglichkeit, uns über unsere jeweiligen Vorstellungen zur Aus- bildung zu verständigen und ist eine gute Aus- gangsbasis für die weitere Entwicklung der Quali- tät der Ausbildung in unserem Betrieb. Was ist unser Fokus heute? Heute geht es darum, die Leitgedanken zur Qualität unserer Ausbildung gemeinsam zu erarbeiten, wobei wir uns konkret auf die unmittelbare Ausbildung konzentrieren. 27 S e i t e | 27 1. Schritt: Ziele festlegen Die Gruppe erarbeitet ihre Ziele. Ziele beschre iben die Erwartungen der Beteiligten an das Ergebnis der A usbildung und desse n Nutzen. Wichtig dabei ist, dass alle Beteiligten zu W ort kommen. Wenn der Eindruck entsteht, dass es den Teilnehmenden schwer fällt Antworten zu f inden, kann man f olgen- des vorschlagen: Sowohl Lernende als auch Ausbil- dende kommen jeweils zu zweit oder dritt in Arbeits- gruppen zusammen und denken gemeinsam dar- über nach, was für sie wichtige Ziele sind. Danach werden die Ziele auf einem Flipchart gesamm elt. Praxistipps: Besonders Lernende sollten erm utigt wer den, sich aktiv einzubringen. Fragen Sie nach. Bei allgemeinen Zielen, wie „Sozialkom petenz erwerben“, konkrete Bei spiele erfragen: „Was meinen Sie damit?“, „ Was ist Ihnen da wich- tig?“ Behalten Sie den Fok us, „Ziele, die am Ende der Ausbildung erreicht sein sollen“ im Auge. Greifen Sie die Sprache der Teilnehmenden auf. Ergründen und k lären Sie widersprüch liche Aussagen der Teilnehmenden. 2. Schritt: Kriterien erarbeiten Zum Schluss wird die Frage geklärt, worauf es im Praktikum in der Ausbildun g ankommt, z. B. in Be- zug a uf orga nisatorische Voraussetzungen, das Vorgehen u nd Methoden oder die gemeinsame Zu- sammenarbeit und der Umgang miteinander. Um die Kriterien zu erarbeiten, kann genauso vorge- gangen werden wie bei d er Erarbeitung d er Ziele. Eine Sammlung von Kriterien könnte so aussehen: Nach Abschluss do kumentiert die Gruppe die Er- gebnisse und formuliert Leitsät ze für das fertige Qualitätsleitbild. Das Qualitätsleitbild wird dann al- len an der Ausbildun g Bet eiligten vor gestellt. Dabei hat es sich auch be währt, f ür diejenigen, die nicht bei der Erarbeitung dabei sein konnten, einzelne Aussagen an konkreten Beispielen zu erläutern. Für die Veröffentlichung sind mehrere Formen denkbar. Das Leitbild kann in die Unternehmens- webseite integriert werden und Außenstehenden einen Eindruck v ermitteln, welche Aspekte im Be- trieb wichtig sind. Im Betrieb kann an einem für alle zugänglichen Ort ein Plakat ausgehängt werden. Überlegen Sie, Fotos des Betriebs un d von Mit ar- beitenden einzubinden. Damit die Inhalte des Leitbilds nicht in Ver gessen- heit geraten, können Sie Folgendes mac hen: Zu Beginn des Praktik ums bzw. der Ausbil- dung das Leitbild mit den Lernenden durch- sprechen. Während des Praktikums bzw. der A usbildung mit de n Lernenden besprechen, welche Aus- sagen aus dem Leitbild wie realisiert werden: Was von diesen Aussagen klappt bei uns? Was noch eher wenig oder gar nicht? W as können wir ändern? Organisatorische und sonstige Voraussetzungen: Machen Sie sich bewusst, dass Ausbilden Zeit kostet. Erkennen Sie, wo diese Zeiträume möglich sind. Sorgen Sie dafür, dass Lernende und Ausbildende gleichermaßen einen Überblick über den gesam- ten Auftrag haben. 28 28 | S e i t e Um das Leitbild aktuell zu hal- ten oder auf Basis des gemeinsa- men Vers tändnisses Qualität im Betrieb zu entwickeln, müssen sich weitere El emente einer gemeinsa- men Q ualitätsarbeit anschließen, z. B. eine gemeinsame Steuerung des Aus- bildungsprozesses und/oder ein gemein- samer Qualitätszirkel (siehe Handlungs- feld 2: Planung und Durchführung eines Qualitätszirkels) . Das Qualitäts leitbild ist Teil eines ganzheitli- chen Konzepts, das neben der Aushandlung der Leitgedanken der Ausbildung weitere Elemente und Produk te umf asst: Ausbilden- de, Lehrende und Lernende werden darin unterstützt, selbst die Qualität der Ausbil- dung von der Basis aus zu erhöhen ( Graswurzel - Ansatz der Qualitätsentwick- lung ). Dabei geht es vor allem darum, Dia- log und Komm unikation zu fördern. Vertie- fende Informationen z um Ansatz gibt es in der 2012 im Rahmen von ENIQAB veröf- fentlichten Broschüre (E NIQAB 2012). 29 S e i t e | 29 Welche EQAVET - Indikatoren spielen e ine Rolle? Relevanz von Qualitätssicherungs - systemen für Berufsbildungsanbieter Um die Bedeutung von Qualitätsentwicklung im Ausbildungsprozess z u s teigern, ist es not wendig, Ausbildende zur Qualitätsverbesserung zu befähi- gen. Ausbildende sollen Instrumente und Methoden in ihrem Arbeitsalltag an wenden können und sich ihrem Nutzen bewusst sein. Qualitätszirkel sind eine geeignete und leicht in betriebliche Abläufe integrierbare M ethode, um Ausbildende in der An- wendung von Instrumenten zu qualifizieren, Erfah- rungen aus deren Einsatz in der Praxis auszutau- schen und den Beitrag zur Verbesserung der Quali- tät zu reflektieren. Eine im Modellversuch entwi- ckelte und erprobte Handlungshilfe unterstützt Sie bei der Planung, Durchführung u nd Evaluation von Qualitätszirkeln. Investitionen in die Aus - /Weiterbildung von Lehrkräften und Ausbildern Wie Qualitätsentwicklung ist auch die Qualifizierung des ausbi ldenden Pers onals ein Prozess, der stän- dig wechselnden Anforderungen entsprechen muss. Ausbildende m üssen deshalb in die Lage versetzt werden, eigene Potenziale zu erkennen und weiterzuentwickeln. Die M odellversuche setzen dabei auf begleitende, längerfristig angelegte Kon- zepte mit Themen, die Aus bildende direkt betreffen. Bewährt haben sich in den Modellversuchen Kon - zepte der Lernberatung, W orkshops und Qualitäts- zirkel, in dene n P robleme in o der aus der Praxis bearbeitet werden. In den Modellversuchen werden Fähigkeiten und Möglichkeiten der Ausbildenden gestärk t, die selbstgesteuertes (Weiter - )Lernen fördern. Dazu gehören beispiels weise Eigenverantwortung, Initia- tive, Kommunikations - und Reflexionsfähigkeit so- wie das Erkennen und Einschätzen eigener Pote n- ziale. Im Mittelpu nkt steht die ganzheitliche Kom pe- tenzentwicklung. 4.2 Handlungsfeld 2: Qualifizierung des ausbildenden Personals 1 2 © BIBB/ ES 30 30 | S e i t e Darüber hinaus haben sich Methoden und Settings als geeignet erwiesen, die den Aus tausch zwischen den Ausbildenden fördern. Die Modellversuche ha- ben zur Unterstützung des Austauschs ein e Reihe von Angeboten ent wickelt und erprobt. Die Palette reicht von Anleitungen zur Anwendu ng einzelner Methoden wie beispielswe ise der kollegialen Fall- beratung bis hin zur Schaffung regional er und über- regionaler Strukturen mittels A usbildertreffen und Qualitätszirkel. An der Berufsausbildung beteiligte Akteurinnen und Akteure werden darüber in die Lage versetzt, Lücken im eigenen Kompetenzprof il und in organisatorischen Abläufen zu erk ennen und zu schließen. Eine qualitativ hohe A usbildung m isst sich an den Lernergebnissen der Auszubildenden und rückt deren Lehr - /Lernprozesse in den Mittelpunkt. Die (Weiter - )Entwicklung pädagogischer Fähigkeiten spielt daher in den Mo dellversuchen e ine zentrale Rolle. Insbesondere die sozialen u nd didaktisch - methodischen Kompetenzen des Ausbildungsper- sonals und deren Selbstwahrnehmung als Berater/ - innen und Lernprozessgestalter/ - innen sind T he- men, die in den Qualifizierungskonzepten eine Rol- le spielen. Im Leitfad en für die Qualitätsentwicklu ng in der Ausbildung in Handwerks betrieben, entwi- ckelt i m Modellversuch Ausbildungsqualität Hand- werk, werden hier zu eine Reihe leicht handhabba- rer Handlungshilfen angeboten. Mechanismen zur Ermittlung der Be- rufsbildungsbedürfnisse auf dem Ar- beitsmarkt Eine gute Ausbildung soll Qualifizierungskonzepte in Richtung Arbeitsmarkt anschlussfähig, in Rich- tung Betrieb anpassungsfähig halten. Das erfordert eine regelm äßige inhaltliche und m ethodische A n- passung der Ansätze. Dem tragen die Modellversu- che dadurch Rechnung, dass Instrumente entwi- ckelt wurden, die in den Betrieben eingesetzte Qualitätsinstrumente auf dem a ktuellen Stand hal- ten. Dazu gehören solche, die Feedback z.B. zu Qualifizierungsworkshops erheben. Auch Instru- mente, die von den Ausbildenden se lbst zur Erhe- bung des Ist - Standes und der Bedarfe im Betrieb eingesetzt werden können, erfüllen diese Anforde- rung. Wie der Leitfaden für die Qualitätsentwicklung in der Ausbildung in Handwerksbetrieben sind die Qualifizierungskonzepte größtenteils in umfassen- de Qualitätskonzepte eingebettet. Das stellt die kontinuierliche Überarbeitu ng und Anpassung an jeweilige Bedarfe sicher. Was können SIE tun? Erwerben Sie pädagogisc he Kom petenzen, entwickeln Si e diese weiter und befähigen Sie Ausbildende als Lernprozessbegleiter/ - innen durch längerfristige Professionalisierungsa n- gebote, Befähigen Sie d ie M itarbeitenden zur Ges tal- tung von Qualität durch I nstrumente, Qualifi- zierungskonzepte und Verfahren, Schaffen Sie Möglichkeiten zum Erfahrungs- austausch zur Unterstüt zung des Kom pe- tenzerwerbs. Folgende Handlungshilfen können di e Qualitätsent- wicklung in diesem Handlungsfeld unterstützen: Leitfaden für die Qualitätsentwicklung i n der Ausbildung in Handwerksbetrieben, Planung und Durchführung eines Qualitätszir- kels. 9 31 S e i t e | 31 Handlungshilfe: Qualitätsentwicklung in der Ausbildung in Handwerksbetrieben Ziel und Inhalt Ziel ist es, Qualität in verschiedenen Ausbildungs- phasen zu entwick eln. Hierzu wurden neben Quali- fizierungs - und Beratungsangeboten für das Ausbil- dungspersonal Handlungshilfen in Form von Checklisten etc. erarbeitet, die von Betrieb bzw. Ausbildenden in der Praxis eingesetzt werden kön- nen. Ausbildende können damit die Ausbildungs- qualität im eigenen Unternehmen analysieren und gezielt gestalten. Der Le itfaden dient da zu, die Qualitätsziele in de r betrieblichen Ausbildung zu realisieren, vor allem in den Bereichen, in denen sich in der Diagnose der Ausbildungsqualität Schwächen ergeben haben. Die im Leitfaden integrierten Instrum ente sind vor allem Checklisten, die helfen, wicht ige Ausbil- dungsaufgaben systematisch vorzubereiten, Abläu- fe besser zu struk turieren und nichts W esentliches zu vergessen. Die Handlungshilfe richtet sich an Betriebliches Bildungspersonal, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Ausbil- dungsaufgaben, Führungskräfte (z. B. Abteilungsleitung, Unter- nehmensleitung, Schulleitung), Beraterinnen und Berater. Die Handlungshilfe wurde im Modell- versuch Ausbildungsqualit ät Hand- werk entwickelt. W eitere Informatio- nen unter www.zwh.de . @ Inhalte des Leitfadens Leitfaden zur Qualitäts entwicklung in der Ausbildung, Diagnosebogen zur Feststellung des Status Quo der Ausbildungsqualität, Unterlagen für Ausbildungsbetriebe zum direkten Einsatz in den Betrieben zu fol- genden Themen: Nachwuchs werben und auswählen, Das Praktikum effektiv nutzen, Ausbildung planvoll gestalten, Gelungener Ausbildungsstart, Erfolgreiche Probezeit, Auszubildende erfolgreich in Arbeitspro - zesse einbinden, Selbsteinschätzung für Auszubildende, Beurteilungsheft für Ausbilder/ - innen, Fit für die Prüfung. 32 32 | S e i t e Beispiel: Abb. 3: Auszug aus einem Diagnosebogen Unternehmen wird erfüllt (kein Handlungsbedarf) Ausbilder/in nur teilweise erfüllt (Handlungsbedarf) Datum nicht erf üllt (akuter Handlungsbedarf) 1. Ausbildungsorganisation und Lernortkooperation Qualitätsziele Ausgangspunkte/Indikatoren Bewertung Was machen wir im Betrieb? Was funktioniert bereits gut? Ausbildung hat im Betrieb eine große Bedeutung Mein Betrieb ist in der Region als guter Ausbil- dungsbetrieb bekannt, ich bewerbe meine Aus- bildung aktiv (z. B. auf Messen, auf Hom epa- ge). Ausbildung ist im Betrieb erkennbar (z. B. Leit- bild, Aushang von Ausbildungsplan, Fotos von Azubis und Ausbildern usw.). Mein Ausbildungspersonal erhält neben der kalkulierten Arbeitszeit ausreichend Zeit für Ausbildungstätigkeiten. Aufgaben in der Ausbildung werden von Ausbil- dern und Gesellen gern übernommen. 33 S e i t e | 33 Handlungshilfe: Qualitätszirkel – Herausforderungen beteiligungsorientiert meistern Ziel und Inhalt Qualitätszirkel schaffen Strukturen, die es Akteuren der Ausbildung ermöglichen, sich regelmäßig und lösungsorientiert zu wichtigen Themen der Ausbil- dung weit erzubilden u nd zu verständigen. Damit werden das gemeinsame Bewusstsein für Qualität in der Ausbildung gestärkt und Veränderungspro- zesse zur Verbesserung der Qualität durc h d ie Be- legschaft selbst an gestoßen und ref lektiert. Quali- tätszirkel ermöglichen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Qualität selbstständig zu gestalten – von der Auswahl der Schwerpunkte bis hin zur Erar- beitung und Erprobung von Lösungsvors chlägen. Vorgeschlagen werden sieben Schritte, entlang de- rer Qualitätszirkel geplant und durc hgeführt werden. Ausgangspunkt kann ein gemeinsam erarbeitetes Qualitätsleitbild sein. Wichtig ist, dass Qualitätszirkel in regelmäßigen Abständen stattfinden. Bewährt hat sich die Durch- führung von zwe i Qualitätszirkeln pro Jahr mit ei- nem Umfang von zwei bis drei Stunden pro Veran- staltung. Die Handlungshilfe richtet sich an Lernende, Betriebliches und schulisches Bildungsperso- nal, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter m it Ausbil- dungsaufgaben, Führungskräfte (z. B. Abteilungsleitung, Unter- nehmensleitung, Schulleitung). Das der Handlungshilfe zugrunde- liegende Verfahren wurde im Mo- dellversuch Q 3 - Qualitätszirkel zur Entwicklung eines gemeinsamen Qualitätsbewusstseins sowie Erarbeitung von Qualitätsstandards zwischen allen Akteuren der beruflichen Bildung entwickelt. W eitere Informati- onen unter www.qhoch3.net . @ Qualitätsleitbilder können mit der Handlungshilfe Entwicklung ei nes Qualitäts- leitbilds für die Ausbildung (Handlungs feld 1) erarbeitet werden. 34 34 | S e i t e Beispiel: Freiräume für Ausbildung schaffen Ein T hema, das sich für die Bearbeitung in Qualitätszirk eln eig net, ist beispielsweise die Gewährleistung einer guten und abgestimm ten Betreuung über verschiedene Lernorte (Betrieb, Schule und ggf . weitere Bildungsdienstleister) hin weg (vgl. da zu auch Handlungsfeld 5). Zur Auseinanders etzung mit diesem The- ma wurden Qualitätszirkel mit allen Akteursgruppen ( Auszubildende, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter m it Ausbildungsaufgaben un d Führungskräfte) der verschiedenen Lernorte durchgeführt. In deren Rahmen wurden fachliche Inha lte e rarbeitet, diskutiert und du rch Praxisbe ispiele verdeutlicht ( vgl. da zu die Bei- spielfragestellungen unten zum Thema Betreuung). Fixe Bestandtei le sind a ußerdem eine Zusammenfas- sung und Reflex ion der Qualitätszirk el, die Absprach e von Arbeitsplänen sowie die D iskussion der T he- menstellung des folgenden Qualitätszirkels. Fragestellungen zur Erarbeitung des Arbeitsthem as: 1. Was ist „gute“ und was ist „schlechte“ Betreuung? 2. Was brauche ich an Unterstützung für eine gute Betre uung – a) von Seiten meiner Vorgesetzt en, b) von Seiten der Azubis? 3. Wie kann ich selbst unterstützen – a) m eine Vorgesetzten, b) die Azubis? 4. Was kann ich selbst dazu beitragen, die Betreuung zu verbessern? Ergebnisse Fragestellung 2: Was brauche ich an U nterstützung für eine gute Betreuung von... … Seiten meines Vorgesetzten? … Seiten m einer Azubis? Möglichkeit für Weiterbildung Gute Personalplanung Klärung der Zuständigkeite n Zeit für Ausbildung Feedback Kommunikationsbereitscha ft Interesse Vertrauen 35 S e i t e | 35 Vorgehen 1. Schritt: Problem und Aufgabenstellung formulieren Die erste Aufgabe des Qualitätszirkels besteht in der Formulierung des z u lösenden Problems un d der daraus resultierenden Aufgabenstellung. 2. Schritt: Rahmen festlegen Zu Beginn werden g gf. Arbeitsgruppen gebildet, in denen Mitarbeite nde mit einer gemeinsamen Erfah- rungsgrundlage und/oder einem gemeinsamen Inte- resse an Lösungen in regelmäßigen Abständen zusammenkommen. Die T eilnahme ist freiwillig. Arbeitsdauer, Sitzungsintervalle und Moderierende werden festgelegt. 3. Schritt: Ist - Zustand beschreiben Alle Teilnehmenden schildern ihre Erfahrungen zum Gegenstand des Qualitätszirkels und stellen die Vor - und Nachteile aus ihrer Sicht dar. 4. Schritt: Soll - Zustand erarbeiten Anschließend werden di e Wünsche darüber zusam- mengetragen, wie der Soll - Zustand auss ehen kann (vgl. Beispiel „Ergebnisse der Fragestellung 2“). Alle Beiträge der Teilnehmenden werden diskutiert. Es werden Lösungsm öglichkeiten gesucht und bewer- tet. Es wird entsc hieden, welche der L ösungen rea- lisiert wird. 5. Schritt: Vorgehen festlegen Auf dieser Basis wird nun festgelegt, wie der Quali- tätszirkel weiter verläuft. Dazu gehören die Verstän- digung über Methoden, Zus tändigkeiten und Ar- beitsschwerpunkte des Austausc hs. Für die weitere Zusammenarbeit bilden diese den roten Faden. 6. Schritt: Ergebnisse dokumentieren, ver - teilen und präsentieren Die Gruppe fasst die Ergebnisse in geeig neter Form z usammen. So kann sie ihr Arbeitsergebnis Vorgesetzen oder der Moderatorin b zw. dem Mode- rator präsentieren. Diese/r darf die Formulierungen des Abschlussberichtes nur in Ausnahmefällen än- dern. Alle Betroffenen im Betrieb bzw. in der Schule werden über das Ergebnis bzw. über deren Um set- zung informiert. Erarbeitete Lösungsvorschläge werden wenn möglich durch die Gruppe selbst r ea- lisiert. Ansonsten werden entsprechende Vorschlä- ge an das Management weitergeleitet. 7. Schritt: Rückmeldungen auswerten , Ver- besserung anstoßen Lösungsvorschläge werden von allen Beteiligten reflektiert. Zielführend ist es, die Rüc kmeldungen zu bündeln. D azu kann ein Beauftragter ernannt wer- den. Am Ende der Praxisphase wird darüber ent- schieden, welche Veränderungen aufgrund der Er- fahrungen vorzunehmen sind. Für das oben beschriebene Beispiel – das Pro blem einer nicht optimalen Abstimm ung bei der Be- treuung der Lern enden an den unter- schiedlichen Lernorten ergeben sich z. B. folgende Aufgabenstellungen: Wie kann die Komm unikation zwi- schen den Lernorten Betrieb, Schule und Bi ldungsdienstleister verbessert werden? Welche Möglichk eiten zur organ isato- rischen Abstimmung gibt es bzw. müssten etabliert werden? Wie können d ie Wertschätzung f ür solche Abstimmungsprozesse bei Auszubildenden, A usbildenden und Führungskräften erhöht und dafür not- wendige zeitliche Freiräum e geschaf - fen werden? 36 36 | S e i t e Qualitätszirkel stellen eine Arbeitsform dar, die f ür Mitarbeitende oft neu und ungewohnt ist. Diese Tipps k önnen helfen, Qualitätszirkel in der Organi- sation interessant zu machen: Die Teilnahm e am Qualitätszirkel ist freiwillig. Um potenziellen Teilnehmenden gute G ründe für ihr Lernen anzubieten, sollten di e bearbei- teten Themen für diese Zielgruppe relevant sein. Es empfiehlt sich daher, im Vorfeld Be- darfe und Problemlagen im Betrieb, z. B. durch Fragebögen oder im Rahmen von Workshops, zu erfragen. Qualitätszirkel entlang einzelner Themenstel- lungen zu gestalten und deren zielgruppen- spezifische Anpassung vorzunehmen, ist aus - sichtsreicher als e ine zielgruppenspezifische Durchführung. Mitarbeitende können so ihre fachlichen Fähigkeiten gezielt und nach ihrem Bedarf ausbauen. Üb erfachliche Kompeten- zen werden im Prozess entwickelt. Die Qualitätszirkel sind im Mo- dellversuch T eil eines fünfstufigen Modells der Qualitätsentwicklung. Aus- gehend von einer Anal yse der Ausgangs- situation erfolgt die Erarbeitung von Quali- tätsstandards und deren Verstetigung durch die Ak teurinnen und Akteure der B erufsaus- bildung. W eitere Informationen gibt es in der im Rahmen von ENIQAB veröffentlichten Broschüre (E NIQAB 2012 ). Für Organisationen, die wenig Erfahrung mit Qualitätssicherungs- systemen haben, ist ein Qualitätszirkel ein geeignetes Verfahren, Mitarbeitende auf allen Ebenen für das Thema Qualität zu sensibilisieren. Damit ist ein Schritt zur Ent- wicklung einer Kultur der Qualitätsverbesse- rung getan (Handlungsfeld 1). 37 S e i t e | 37 Welche EQAVET - Indikatoren spielen eine Rolle? Erfahrungen aus den Modellversuchen haben ge- zeigt, dass gerade die a ngemessene Planung und Gestaltung der A usbildung entsc heidend für deren Qualität ist. Das betrifft u.a. auch die gemeinsame Erarbeitung von Standards und Kriterien für „gute“ Qualität. Der P erspektive der L ernenden wird hi er- bei eine besondere Bedeutung zugeschrieben. Investitionen in die Aus - /Weiterbil - dung von Lehrkräften und Ausbildern Im betrieblichen Alltag gibt es zahlreiche Anlässe zum Lernen. Diese m üssen erkannt, strukturiert und begleitet werden. Ausbildenden kommt hier eine beson dere Verant wortung zu. Sie sorgen da- für, dass Lernen im Arbeitsprozess ausreichend Beachtung findet und gestalten damit die Rahmen- bedingungen, unter denen Lernen stattfinden kann. Die Model lversuche zielen darauf ab, Ausbildende dazu befähigen, Lernende und deren Lernprozesse zu begleiten. Dazu gehört die Förderung der Ein- sicht, dass Lernen de aktive Gestalter ihrer Lernpro- zesse sind. Die Handlungshilfen Lernsituationen entwickeln und durc hführen sowie Laufzettel für Ausbildungsinhalte fördern diese Aktivität und die (Mit - )Verantwortung der Lernenden. Sie s tärken Ausbildende in ihrer Rolle als Begleitende in di e- sem Pro zess. Die Instrumente wurden i n den Mo- dellversuchen QUESAP bzw. ML - QuES entwickelt und erprobt. Prävalenz besonders schut zbedürfti- ger Gruppen Der Übergan g von der s chulischen in eine berufli- che Ausbildung bzw. Arbeit sform stellt oft eine Hür- de dar, die nicht für alle Jugendlichen leicht zu be- wältigen i st. B etroffen sind gerade diejenigen, die keine optimalen L ernvoraussetzungen mitbringen oder M inderheiten in ihrem Beruf bzw. ihrer Bran- 4.3 Handlungsfeld 3: Gestaltung des Ausbildungsprozesses 4.3 Handlungsfeld 3: Gestaltung des Ausbildungsprozesses 2 8 © BIBB 38 38 | S e i t e che darstellen. Die Modellversuche entwickelten Handlungshilfen, die Ausbildende darin unterstüt- zen, die Bewerberauswahl und die ersten Tage der Lernenden im Betrieb gut gestalt en zu können. D a- zu gehören Checklisten und Infomappen f ür Ausbil- dende und Lernende zum Ausbildungsstart. Ausbil- dende w erden darin geschult, Potenziale der Ler- nenden zu erkennen. Im Ausbildungsprozess tragen Lernsituationen und Laufzettel dazu bei, das Lernen zu strukturieren und an Vorkenntnissen, Ler nstand und den Bedar- fen der Lerne nden auszurichten sowohl inhaltlich als auch methodisch. Erfahrungen aus der Erpro- bungsphase zeigen, dass so das Lernen selbst wie- der vermehrt in d en Fokus rückt und gefördert wer- den kann. Was können SIE tun? Rücken Sie Lernende, deren Bedürfnisse und den Lernprozess in den Fokus, Strukturieren und planen Sie Ausbildung für und mit allen Beteiligten, Legen Sie Lernschritte und Ziele gem einsam fest und reflektieren Sie diese, Sorgen Sie f ür eine breite Kompetenzent- wicklung anstelle einer engen Qualifizierung. Folgende Handl ungshilfen k önnen die Qualitätsent- wicklung in diesem Handlungsfeld unterstützen: Lernen Schritt für Schritt – Lernsituationen entwickeln und durchführen, Laufzettel für Ausbildungsinhalte. 39 S e i t e | 39 Handlungshilfe: Lernen Schritt für Schritt - Lernsituationen entwickeln und durchführen Ziel und Inhalt Ziel der Handlungshilfe ist es, das Lernen am Ar- beitsplatz zu strukturieren und zu reflek tieren – durch Lernende und Aus bildende. Mit Hilfe von Lernsituationen können Lernende anhand von typi- schen beruflichen Handlungssituationen gezielt Schlüsselkompetenzen erwerben. Sie werden dazu angeregt, sich au szuprobieren und ihr eigenes so- wie fremdes Handeln zu reflektieren. Lernsituationen greifen konkrete Situationen aus der Praxis auf und gliedern sie in kleine Schritte, entlang derer Lernende selbstständig und im Ar- beitsprozess Arbeitsaufträge erledigen können. Die Handlungshilfe ermöglicht die P lanung und V er- schriftlichung eines Lernauftrags in vier Schritten. Lernsituationen unterstützen Lernende darin: ihr aktuelles Fachwissen einzusetzen und auf- zufrischen, Lösungsmöglichkeiten (im Sinne einer voll- ständigen Handlung) zu erarbeiten, begründete Entscheidungen für eine Hand- lungsmöglichkeit in den ausgewählten Situatio- nen zu treffen, die Handlung professionell durchzuführen und ihr berufliches Handeln bewusst wahrzuneh- men und reflektieren zu können. Die Handlungshilfe richtet sich an Betriebliches Bildungspersonal, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Ausbil- dungsaufgaben, Führungskräfte (z. B. Abteilungsleitung, Unter- nehmensleitung, Schulleitung), Beraterinnen und Berater. Die Handlungshilfe wurde im Mo- dellversuch QUESAP - Qualitätsent- wicklung und - sicherung d er prakti- schen Ausbildung, Intensivierung der Lernortko- operation und Anpassung der Konzepte der be- rufspädagogischen Qualifizierungen für Praxis- anleitungen der Altenpflege entwick elt. W eitere Informationen unter www.igfberlin.de oder www.quesap.net . @ 40 40 | S e i t e Beispiel: Abb. 4: Lernsituation Thema: Veränderung des Ernährungszustands bei pfl egebedürftigen Personen im Altenheim Formulieren einer berufli- chen Handlungssituation Während einer Übergabe gibt die/der Ausbildende folgende Infos weiter: Fr. Müller nimmt kontinuierlich an Gewicht ab. Frühstück nimmt sie zu sich doch von den restlichen Mah lzeiten isst sie nur geringe Mengen … Inhalte und Lernfelder Pflegesituation erk ennen, erfassen und bewerten Anleiten, beraten und Gespräche führen … Formulierung beruflicher Kompetenzen Die oder der Lernende kennt Methoden zur Erfassung des Ernährungszustan ds und kann diese anwenden, kann geeignete individuelle Maßnahmen planen, durchf ühren und re- flektieren. Handlungsaufträge und Auf- gaben Frischen Sie Ihr theoretisches Wissen auf. Recherchieren Sie hierzu … Gleichen Sie dieses Wissen mit dem in Ihrer Einricht ung verwendeten Vorgehen ab. Reflexion und Evaluation durch Auszubildende Reflektieren Sie Ihren Lernprozess bei der Bearbeitung di eser Lernsituation: Beurteilen Sie Ihren Zuwachs an beruflicher Handlu ngskompetenz hin- sichtlich Ihrer persönlichen Stärken und Schwächen, d ie sich bei der Bearbeitung der Handlungsaufträge gezeigt haben. 41 S e i t e | 41 Vorgehen 1. Schritt: Berufliche Alltagssituation aus- formulieren Im ersten Schritt wird ein e typische Situation au s der beruflichen Praxis ausgewählt und besc hrieben. Hierbei sollte es sich um eine reale Situation aus der Praxis handeln, also kein abstraktes Problem. Wichtig ist, dass diese Situation einen Aufforde- rungscharakter hat, also zum Handeln animiert. 2. Schritt: Lerninhalte herausarbeiten Um daraus Lerninhalte zu entwickeln, ist eine di- daktische Analyse der beruflichen Situation notwen- dig. In diesem Schritt geht es darum: abstrakte fachliche Inhalte herauszuarbeiten, diese mit den schulischen Lerninhalten abzu- gleichen, dadurch eine Verbindung zwischen theoreti- scher und praktischer Ausbildung zu schaff en und die herausgearbeitet en fac hlichen Inhalte dem Ausbildungsstand entsprechend zu unterteilen. 3. Schritt: Lernziele formulieren Im dritten Schr itt ist zu ermitteln, welche beruflichen Kompetenzen vorhanden s ein bzw. erworben wer- den müssen, um mit der beschriebenen Situation professionell umgehen z u können. Dies ist gleich- zeitig die F rage nach den Zielen der Lernsituation: Welche beruflichen Kompetenzen brauchen Ler- nende für die professionelle Bewältigung der be- schriebenen Situation? Diese Kompetenzformulierungen können sich an den Dimensionen Fach - , Methoden - und Sozial- kompetenz orientieren. 4. Schritt: Handlungsaufträge entwickeln Im letzten Schritt werden die methodische Ausge- staltung der Lernsituation festgelegt und gezielte Arbeits - und H andlungsaufträge für die Lernenden ausformuliert. Z iel hierbei ist es, dass Lernende bei der Bearbeitung dieser Arbeits - und Handlungsauf - träge schrittweise die in P unkt drei beschri ebenen beruflichen Kompetenzen erwerben. Die anschlie- ßende Selbstreflexion bildet den Abschluss der Ar- beitsaufträge aus der Lernsituation. Die Entwicklung von Lernsituation en bedeutet einen einmaligen A ufwand und ist zunächst nicht einfach. Um doppelte Arbeit zu vermeiden und p ositive Lernergebnisse zu erzielen, sollte folgendes beach- tet werden: Zur Entwicklung von Lerns ituationen lohnt es sich, Arbe itskreise zu organisier en, in denen Ausbildende gemeinsam Ideen sammeln. Die durch die Ausbildenden entwickelten Lernsituationen sollten zentral gesamm elt und allen zugänglich gem acht werden, um doppelten Aufwand zu vermeiden. Der entstandene Pool an Lernsituationen soll- te jährlich in Arbeitskreisen überprüft werden, um thematische Lücken zu identifizieren so- wie veraltete oder ungeeignete Lernsituatio- nen zu ersetzen. Die Han dlungshilfe gehört zum Qualitätsbaustein „berufspädagogi - sche Methoden“, einer von sechs Quali- tätsbausteinen (Ausbildung skonzept, Lern- ortkooperation, betrieblicher und individue ller Ausbildungsplan, kom petenzorientierte Beur- teilung von Lernerfolgen und das Lern - Tagebuch für Auszubildende), die im Modell- versuch QUESAP bearbeitet wurden. 42 42 | S e i t e Neben dem Einsatz von Lern- situationen gibt es noch viele weitere Möglichkeiten der Ge- staltung betrieblicher Ausbildung. Eini- ge davon, wie zum Beispiel die soge- nannte geplante Anleitung oder De nk- aufgaben, werden im Handbuch Die praktische Altenpflegeausbildung – Ein Handbuc h des Servicenetzwerkes Altenpflegeausbildung für ambulante und stationäre Pflegeei nrichtungen ( BMFSFJ 2010 ) beschrieben und ka- men im Rahmen des Modellversuchs QUESAP erfolgreich z um Einsatz. Beispiele finden sich unter http:// www.quesap.net/methoden (Stand: 12.08.2013). 43 S e i t e | 43 Handlungshilfe: Laufzettel für Ausbildungsinhalte Ziel und Inhalt Ziel der Ha ndlungshilfe ist es, das L ernen im Ar- beitsprozess durch eine eindeutige Einsatzplanung und k lare Arbeitsan weisungen zu struk turieren. Der Laufzettel dient den Ausbildenden und Auszubil- denden zur Orientierung über die nächsten Arbeits- schritte und Lerninhalte. Damit kann der L aufzettel helfen, die Inhalte der Ausbildungsordnung und des Ausbildungsrahmenplans mit der betriebl ichen Ein- satzplanung zu verknüpfen. Auf dem Laufzettel vermerken die Ausbildungsver- antwortlichen individuell für die einzelnen Auszubil- denden, welche Tätigkeiten in einem bestimm ten Zeitraum (z . B. einer Arbeitswoche/einem Arbeits- tag) an einem bestimmten Ort (z. B. Baustelle/ spezielle Abteilung im Betrieb) bearbeitet werden sollen. Je nach Lernstand können die Aufgaben mehr oder weniger detailliert beschrieben sein. Der Laufzettel wird sowohl d en Auszubildenden als auch den ausbildenden Fachkräften vor Ort ausge- händigt. Auf diese Weise wird sichergest ellt, dass alle an der Ausbildung beteiligten Personen wissen, welche Ausbildungsinhalte bzw. Tätigk eiten die Auszubildenden in dem entsprechenden Zeitraum ausführen sollen. So soll gewährleistet werden, dass die Auszubildenden eine vielfältige, ihren je- weiligen Bedürfnissen entsprechende Ausbildung bekommen und s ie die Ausbildungsze it für sich sinnvoll nutzen können. Ein Beispiel für die Gestaltung eines solch en Lauf- zettels aus dem Maler - und Lack iererhandwerk ist unten abgebildet. Dieses kann mit geringem Auf- wand an die spezifischen Bedürfnisse eines Be- triebs bzw. einer Branche angepasst werden und bietet dann die Möglichkeit, den Lernpro zess ent- sprechend zu strukturieren. Darüber hinaus kann es auch zur R eflexion d er Ler nergebnisse ( siehe dazu auch Handlungsf eld 4) genutzt werden. Dafür sollte ausreichend Zeit eingeplant werden. Die Handlungshilfe richtet sich an Lernende, Betriebliches Bildungspersonal, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Ausbil- dungsaufgaben, Führungskräfte (z.B. Abteilungsleitung, Unter- nehmensleitung, Schulleitung). Die Handlungshilfe wurde im Mo- dellversuch ML - QuES – Qualitäts- entwicklung un d - s icherung im Aus- bildungsprozess bei kleinen und mittleren Unternehmen des Maler - und Lackierer- handwerks in Hamburg e ntwickelt. W eitere Infor- mationen unter www.ml - ques.de. @ Für alle ca. 350 dualen Ausbil- dungsberufe in Deuts chland gibt es eine Ausbildungsordnung, die verbind- lich festlegt, was in dem jeweiligen Beruf gelernt werden m uss. Bestandteil der Ausbil- dungsordnung ist der Ausbildungsrahmen- plan, der den Ausb ildenden einen Ü berblick über Inhalte und Ablauf der Ausbildung er- möglicht. 44 44 | S e i t e Beispiel: Abb. 5: Laufzettel für Ausbildungsprozesse Name der/s Auszubildenden Max Müller Zeitraum 1. Dezember bis 15. Dezember Einsatzort(e) A: Großbaustelle Wohnblock A, Hamburg B: Privatwohnung, Elbchaussee xy Auftrag A: Innenarbeiten Etage 2 Arbeitsschritte durchgeführt Küche malern Fenster abkleben Fußboden auslegen Farbe mischen etc.    Diele malern Auftrag B: Fenster OG 1 lackieren Arbeitsschritte durchgeführt Abschleifen manuelles Abschleifen  Abkleben Streichen Erstanstrich Zwischenanstrich Schlussanstrich 45 S e i t e | 45 Vorgehen Generelle Tipps für die Erarbeitung des Lauf zettels: Die Inhalte d es Laufzettels sollten für Lernen- de nicht zusammenhangslos sein, sondern sich möglichst in einen Lernpro zess einfügen. Machen Sie sich über folgende Fragen G edan- ken: W as wurde bereits gelernt? Woran kann angeknüpft werden? W as wird in der Schule behandelt? Was interessiert die/de n Lernen- den? Das Formulieren von Hinweisen zu Arbeitspro- zessen und - inhalten erfordert ein „ Voraus - denken“ des Auftrags durc h Ausbildende. Fol- gende Fragen können dabei he lfen, Hinweise für den L aufzettel zu formulieren: W as soll die/ der Lernende nach Beendigung der Aufgabe können? Wie kann dieses Ziel erreicht wer- den? Ausbildende müssen einen Überblick über den Lernstand des Lernen den ha ben. Finden Sie in einem Gespräch heraus, was die/der Ler- nende bereits kann, wo ihre/seine Interessen liegen und welche Ziele sie/er sich für die praktische Ausbildung steckt. 1. Schritt: Lernorte, Zeiträume und Auftrag festlegen Die Ausbildungsverantwortlichen legen f ür jeden Lernenden bzw. jede Lernende fest, in welchen Arbeitsbereichen die Lernenden für einen bestimm- ten Zeitraum eingesetzt werden. Die Auswahl der Lernorte kann je nach Bedarf oder Lernstan d der Lernenden erfolgen, für kurze oder längere Ausbil- dungsphasen. 2. Schritt: Tätigkeiten und Arbeitsschrit te formulieren Anschließend beschreiben die Ausbildungsverant- wortlichen T ätigkeiten, d ie an den jeweiligen Lern- orten von den Lernenden ausgeübt werden sollen. Je nach Ausb ildungsstand der Lernenden können einzelne Arbeitsschritte beschrieben oder übergre i- fende Aufgaben formuliert werden. 3. Schritt: Lernfortschritte besprechen Der Laufzettel wird regelmäßig zwischen Lernen- den und Ausbildungsverantwortlichen besprochen. Dabei soll auch thematisiert werden, ob alle auf ge- führten Tätigkeiten v errichtet wurden; w enn ja, wie und wenn nein, warum nicht. Die Handreichung Kommunikation mit Hilfe des Ausbildungsnachwei- ses (Handlungsfeld 4) kann dabe i helfen, regelm ä- ßig stattfindende Gespräche über d ie Ausbildung zu planen. Der Lauf zettel kann als Basis für regelmäßige Feedback - und Reflexi- onsgespräche genutzt werden. Im Hand- lungsfeld 4 werden zwei Verfahren be- schrieben, wie solche Gespräche geplant und durchgeführt werden können und welche Punkte dabei beachtet werden sollten. 46 46 | S e i t e Welche EQAVET - Indikatoren spielen eine Rolle? Ergebnisse der Modellversuche zeigen, dass eine pädagogische Perspektive auf Qualität helf en kann, Qualitätsprozesse und - instrumente im Betrieb zu integrieren und weiter zuentwickeln. Im Fokus steht dabei weniger der Vergleich der Lernergebnisse mit betrieblichen oder branchentypischen Standards. Es geht vielmehr darum , die Beurteilung von Lern- ergebnissen zur Grundlage einer gemeinsamen Reflexion über Lerninhalte und Lernprozesse zu machen und so für den weiteren Ausbildungsver- lauf im Sinne aller Beteiligten zu nutzen. Damit ste- hen so wohl die Entwick lung überf achlicher K ompe- tenzen bei den Lernenden als auch die L ernbeglei- tung durch die Ausbildenden im Mittelpunkt. Relevanz von Qualitätssicherungs - systemen für Berufsbildungsanbieter Insbesondere in kürzeren Phasen arbeitsintegrier- ten Lernens, z. B. im Rahmen von Praktika, aber auch in mehrjährigen Aus bildungsgängen, ist es wichtig, die zur Verfügung stehende Zeit effektiv zu nutzen. Das heißt, dass beide Seiten Betrieb und Lernende/r – einen Nutzen aus dem Lernprozess ziehen k önnen. D azu h at es sich in den Modellver- suchen bewährt, Struk turen und Anlässe zu schaf- fen, in denen L ernende gemeinsam m it Ausbilden- den selbst im Rahmen von Curricula regelmäßig Inhalte und Ablauf der Ausbildung steuern und aktiv mitbestimmen können. Im Qualitätsk reislauf (Plan - Do - Check - Act) umfasst dieser Schritt die letzten beiden Stufen, also das gemeinsam e Beurteilen und (neu - )ausrichten des Lehr - /Lernprozesses. Ziel ist die Förderung der Kommunikation über die Ausbildung, die Reflexion des Lernp rozesses und dessen förderlicher und hinderlicher Bedingungen sowie die gemeinsame Steuerung des Ausbil- dungsprozesses. Eine Handlungshilfe für Gesprä- che zur Einschätzung von Kenntnissen und Fertig- 4.4 Handlungsfeld 4: Beurteilung von Lernergebnissen als pädagogischer Prozess 1 © BIBB/ ES 47 S e i t e | 47 keiten ist die Ampeltafel . Anregungen, wo und wie solche Gespräche systematisch i n die Ausbildung integriert werden können, bietet die Handreichung Kommunikation mit Hilfe des Ausbildungsnachwei- ses . Beide Handlungshilfen sind Ergebnisse des Modellversuchs ML - QuES. Investition in die Aus - /Weiterbil dung von Lehrkräften und Ausbildern Eine offene Kommunikations - und Feedbackkultur während der Ausbildung trägt zur qualitativen Ver- besserung von Lehren und Lernen auf allen Ebe - nen der Ausbildung bei. Zentral ist in diesem Zu- sammenhang die Interaktion von Ausbildenden und Lernenden. Ein Schwerpunkt der Modellversuche bestand da- rin, die Voraussetzungen für eine vertrauensvolle Kommunikation und regelmäßiges gegenseitiges Feedback zu verbessern, dam it diese fester Be- standteil des Ausbildungsp rozesses werden. Da zu wurden Qualifizierungsbausteine für ausbildendes Personal entwick elt und erprobt. T hemen sind z. B. Feedback geben und nehm en, Umgang m it Proble- men und die stärkere Einbindung der Lernenden in die Gestaltung des Ausbildungsprozesses. Abschlussquote bei Berufsbildungs- gängen, Prävalenz besonders schutzwürdiger Gruppen und Programme zur Verbesserung des Zu- gangs zur Berufsbildung Den Modellversuchen liegt das Verständnis zugrun- de, dass Lernende selbst Experten ihres eigenen Lernens sind. Insbesondere Bedürfnisse der Grup- pen, die in ihrem Ausbildungsbereich eine Minder- heit darstellen, oder solche weiterer benachteiligter Zielgruppen sind f ür Bildungspersonal – ob schu- lisch oder betr ieblich n icht intuit iv erf assbar und müssen daher anderweitig transparent gem acht werden. Die Modellversuche verfolgen in diesem Zusam- menhang den Ansatz, die Rahm enbedingungen so zu gestalt en, dass regelm äßiges Feedback s tattfin- den kann. Handlungsbereiche umfassen die Pro- fessionalisierung des Bildungspersonals hinsichtlich der Them atik, aber auch die Strukturierung und Dokumentation der Gespräche. Auf diese Weise entstanden individuelle, auf die Bedürfnisse der Betriebe abgestimmte Hilfsmittel, d ie eine struktu- rierte, regelmäßige Kommunikation unterstützen. Damit wird der Bezug zu Indikator 4 ( Ab - schlussquote bei Berufsbildungsgängen) deutlich: Gerade regelmäßige Gespräche, die Lernenden eine Orientierung geben und in denen Probleme offen angesprochen und gelöst werden können, sind ein wesentlicher Ansatz, um Ausbildungs - oder Praktikumsabbrüche zu verringern. Was können SIE tun? Schaffen Sie Anlässe für Gespräche, Geben und nehmen Sie regelmäßig Feed- back, schätzen Sie sich selbst und andere ein, Steuern Sie auf dieser Basis den Ausbildungs- verlauf gemeinsam. Folgende Handl ungshilfen k önnen die Qualitätsent- wicklung in diesem Handlungsfeld unterstützen: Die Ampeltafel, Kommunikation mit Hilfe des Ausbildungs- nachweises. 2 4 8 10 48 48 | S e i t e Handlungshilfe: Die Ampeltafel Ziel und Inhalt Ziel der Handlungshilfe ist eine systematisierte und strukturierte Abstimmung von Selbst - und Fremd - einschätzungen der Lernenden und Ausbildenden über Lerninhalte und - ziele der Ausbildung bzw. des Ausbildungsabschnitts. Die Ampeltafel dient als Gesprächsgrundlage für Selbst - und Fremdeinschätzungen zu Kenntnissen und Fähigkeiten, d ie in der Ausbildung zu erlernen sind. Einzelne schulische und/oder betriebliche Ausbildungsinhalte werden für die Lernenden indivi- duell ausgewählt un d in tabellarischer Form auf ge- listet. Sowohl Lernende als auch Ausbildende schätzen die Leistungen der Lernenden ein und kennzeichnen diese farblich (rot, gelb, grün). Die unterschiedlichen Perspektiven werden im gemein- samen Gespräch erläutert und diskutiert. Di e Am- peltafel wird vor dem Gespräch ausgefüllt. Der Zeit- bedarf richtet sich dem entsprechend nach der Häu- figkeit und Dauer der Gespräche. Die Handlungshilfe richtet sich an Lernende, Betriebliches Bildungspersonal, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Ausbil- dungsaufgaben, Führungskräfte (z. B. Abteilungsleitung, Unter- nehmensleitung, Schulleitung). Die Handlungshilfe wurde im Mo- dellversuch ML - QuES Qualitäts- entwicklung un d - s icherung im Aus- bildungsprozess bei kle inen und mittleren Unternehmen des Maler - und Lackier er- handwerks in H amburg entwickelt. W eitere Infor- mationen unter www.ml - ques.de . @ Beispiel: Abb. 6: Ampeltafel, Auszug Fertigkeiten bis zum 01.12.2011 w eitere An- merkungen Einschätzung Lernende/r Einschätzung Ausbilder/in Motivation / Eigeninitiative Umgangsformen der Auszubildenden Kommunikation etc. Arbeitsprozesse bis zum 01.12.2011 w eitere An- merkungen Einschätzung Lernende/r Einschätzung Ausbilder/in Behandeln von Oberflächen Ausführen der Grundanstriche sowie Kitten, Spachteln und Füllen 49 S e i t e | 49 Vorgehen Wie? Lernende und Auszubildende geben jeweils ge- trennte Einschät zungen über den Leistungsstand der Lernenden zu den aufgelisteten Ausbildungsin- halten ab und kennzeichnen d en Leistungsstand durch rote, gelbe oder grüne Markierungen: Eine rote Kennzeichnung bedeutet: „noch stark verbesserungswürdig“, eine gelbe Kennzeichnung bedeutet: „geht so“, die grüne Kennzeichnung ist gleichbedeutend mit: „in Ordnung“. Die Kriterien oder Kategorien zur Selbst - bzw. Fremdeinschätzung werden für die Aus zubildenden und die betrieblichen Erfordernisse im besten Fall individuell festgelegt. Die Fremdeinschätzungen sollten klar und ent wicklungsfördernd form uliert und mit Beispielen belegt werden. Zudem sollte es die Gesprächssituation erla uben, dass auch die Auszu- bildenden ihre Selbsteinschätzung offen erläutern können. Warum? Durch die Möglichkeit, getr ennte Einschätzungen zu den Ausbildungsinhalten oder auch zu dem Ver- halten von Lernenden abzugeben, können unter- schiedliche Sichtweisen off ensichtlich werden. In einem Feedbackgespräch werden die Einschätzun- gen diskutiert. Diese Gespräche tragen dazu bei, gegenseitiges Verständnis zu fördern und Vertr au- en aufzubauen. Tipps zur Anwendung der Ampeltafel: Einsatz und Besprechungen der Am peltafel sollten regelm äßig zu vorher festgelegten Z eit- punkten stattfinden. Sie wird von Lernenden und Ausbildungsver- antwortlichen getrennt ausgefüllt, um beide Perspektiven zu berücksichtigen. Die Besprech ung wird in vertrauensvoller und konstruktiver Atmosphäre geführt. Die Gespräche sind entwicklungsfördernd. Es sollten alle Bereiche der Ausbildung mit einbezogen werden, die für die Lernenden je nach Ausbildungsstand zum Zeitpunkt des Ge- sprächs und in der Zuk unft individuell bedeut- sam sind. Die Ampeltafel kann als Grund- lage für Gespräche über die Ausbil- dung verwendet werden ( Stärkung der Kommunikation mithilfe des Ausbildungs- nachweises Handlungsfeld 4) oder allge- mein in Bes prechungen zum Lernstand ein- gesetzt werden. Je nach Länge der Ausbil- dungsphase ist das Archivieren der Am pelta- feln s innvoll, um die Verän derungen im Leis- tungsstand sowie bei den Selbst - und Fremd - einschätzungen verfolgen zu können. 50 50 | S e i t e Handlungshilfe: Stärkung der Kommunikation mithilfe des Ausbildungsnachweises Ziel und Inhalt Die Ha ndlungshilfe hilft dabei, auf den Betrieb ab- gestimmte, regelmäßig stattfindende Gespräche über Ausbildung zu planen. Dazu f asst sie wesentli- che Fragestellungen z usammen, deren Beantwor- tung für di e Systematisierung und Strukturierung von Gesprächen über die betriebliche Ausbildung relevant ist. Im Modellversuch ML - QuES hat sich die Besprechung des Aus bildungsnachweises als praktikabler Gesprächsanlass erwiesen, da Ausbil- dungsnachweise v on allen Auszubildenden geführt werden und m it den Ausbildun gsverantwortlichen besprochen werden sollten. Für Überlegungen, zu welchen Anlässen regelmä- ßig Gespräche üb er Ausbildung, z. B. anhand des Ausbildungsnachweises, stattfinden sollen, entsteht ein einmaliger Zeitaufwand. Die Handlungshilfe richtet sich an Lernende, Betriebliches Bildungspersonal, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Ausbil- dungsaufgaben, Führungskräfte (z. B. Abte ilungsleitung, Unter- nehmensleitung, Schulleitung). Die Handlungshilfe wurde im Mo- dellversuch ML - QuES – Qualitäts- entwicklung u nd - s icherung im Aus- bildungsprozess bei kl einen und mittleren Unternehmen des Maler - und Lack ierer- handwerks in Hamburg entwickelt. Weitere Infor- mationen unter www.ml - ques.de . @ Als Basis für regelmäßige Feed- back - und Reflexionsgespr äche kön - nen die im Handlungsfeld 3 vorgestell- ten Handlungshilfen Lernsituationen oder der Laufzettel für Ausbildungsinhalte ge- nutzt werden. Wenn das Lernen regelmäßig lernortübergreifend organisiert wird, eignet sich außerdem der Kooperative Erk undungs- auftrag (Hand lungsfeld 5) als Gesprächs- grundlage. Der Ausbi ldungsnachweis ( Be - richtsheft) ist ein in Deutschland i n der Ausbildungsordnung vorgeschrie- bener fachlicher Nachweis über die Aus- bildung und deren Verlauf, der vom Auszu- bildenden zu führen und seitens des Ausbil- denden rege lmäßig ab zuzeichnen ist. Ein regelmäßig geführtes Berichtsheft ist Vo- raussetzung für die Zu lassung zur Ab- schlussprüfung und ermöglicht sowohl den Auszubildenden als auch d em Ausbildungs- betrieb die Kontrol le und Ref lexion der Lern- inhalte und des Ausbildungsverlaufs . 51 S e i t e | 51 Vorgehen Die folgenden Empfehlungen sind inhaltl ich nach den Fragen geordnet: Wann, wer, wie und was zur Stärkung der Kommunikation getan werden könnte. Die Durchführung wird anhand des Ausbild ungs- nachweises exemplarisch dargestellt. Wann? Der Ausbildungsnachweis sollte rege lmäßig z u ei- nem festen Zeitpunkt (z. B. wöchentlich, monatlich) besprochen werden. Weiterhin wird em pfohlen, konkrete Termine für zukünftige Besprechungen festzusetzen und dem Auszubildenden diese schriftlich mitzugeben. Wer? Besprechungen des Ausbildungsnachweises f ühren die Ausbildungs verantwortlichen mit den Lernen- den. Bei den Ausbil dungsverantwortlichen k ann es sich um Geschäftsführer, Ausbildende oder andere für Ausbildung (mit - )verantwortliche Personen im Betrieb handeln. Wie? Bei den Gesprächen zum Ausbildungsnachweis handelt es sich in der Regel um Einzelgespräche. Nach Bedarf sind auch Gruppengespräche m öglich. Eine ideale Gesprächsatmosphäre ist gekennzeich- net durch Freundlichkeit und einer wertschätzenden Atmosphäre, in der Vertrau en aufge baut wird. Das Gespräch sollte eher fragend durchgeführt werden. Im Gespräch getroffene Vereinbarungen si nd für alle Beteiligten verbindlich. Sie sind schriftlich fest- zuhalten. Was? Generell k önnen Gespräche über den Ausbildungs- nachweis alle Aufgaben bereiche, die m it Ausbil- dung in einem Zusammenhang st ehen, umfassen: das Ausbildungsg eschehen im Betrieb, Schulinhal- te, p ersönliche Dinge us w. In Gesprächen können negative Erfahrungen und Probleme zur Sprache kommen, auf der anderen Seite sol len aber auch unbedingt Erfolge, positive Erlebnisse, gute Leis- tungen oder Noten thematisiert werden. Insgesamt sind Lob un d konstruktive Kritik von Ausbildungs- verantwortlichen für Lernende sehr wichtig. Während der Gespräche z um Ausbildungsnachweis kann ein Abgleich von Fremd - und Selbsteinschät- zungen stattfinden. Als Hilfsmittel steht die Ampelta- fel (Handlungsfeld 4) zur Verfügung. D ie K riterien oder Kategorien zur Selbst - bzw. Fremdeinschät- zung sollten für die Auszubildende n und die betrieb- lichen Erfordernisse individuell festgelegt werden. In einem weiteren Schritt können Gesprächsleitfä- den oder Formulare entwickelt wer den, die zur Strukturierung der Gespräche selbst verwendet werden können. Das unten dargestellte Beispielfor- mular untergliedert potenzielle Gesprächsthemen entlang der Lernorte Ausbildungsbetrieb, Gewerbe- schule und überbetriebliche Ausbildungsstätte und ergänzt zusätzlich den Bereich Privates. Darüber hinaus hi lft es, das Gespräch zu str ukturieren und zu dokumentieren. 52 52 | S e i t e Zusammenfassend lässt sich für Gespräche über Ausbildung festhalten: Gespräche finden regelmäßig zu vorher fest- gelegten Zeitpunkten statt. Sie werden von Auszubildenden und Ausbil- dungsverantwortlichen geführt. Sie werden in vertrauensvoller und konstrukti- ver Atmosphäre geführt. Es werden alle Bereiche der Ausbildung mit einbezogen. Es werden zielgerichtete, schriftliche, verbindli- che Vereinbarungen gemeinsam getroffen. Es werden konkrete weitere Schritte abge- stimmt. Beispiel: Abb. 7: Muster zur Vorbereitung eines Ausbildungsg esprächs Ausbildungsgespräch vom Ausbilderin/Ausbilder Auszubildende/Auszubildender Ausbildungshalbjahr Noten: 1 - 6 Ausbildungsbetrieb Gewerbeschule Überbetr iebliche Ausbildung Privates 1. Umstände 2. Leistung 3. Gesellen 4. Ausbildungsnachweis 5. Ausbildende 6. Ausbildungsstand 7. Umstände 8. Leistung 9. Lehrerschaft 10. Schulbüro 11. Schüler 12. Ausbildungsstand 13. Umstände 14. Leistung 15. Kehrmeister 16. UB A - Büro 17. Auszubildende 18. Ausbildungsstand 19. 1. 2. 53 S e i t e | 53 Welche EQAVET - Indikatoren spielen e ine Rolle? Relevanz von Qualitätssicherungs - systemen für Berufsbildungsanbieter Für die Ausbildung, insbesondere w enn diese an verschiedenen Lernorten erfolgt, ist es notwendig, dass sich die Beteiligten zu Zielen und Inhalten der Ausbildung verständigen. Das schließt auch ein gemeinsames Verständn is von Qualität ein. Hier besteht die Möglichkeit, an bereits bestehenden Qualitätsverfahren (z. B. der Schulen) anzuknüp- fen. In den Modellversuchen haben sich auch Stra- tegien bewährt, mit Hilfe derer Qualitätsleitbilder entwickelt oder ne ue F ormen d er Kooperation g e- schaffen werden können. Dazu geh ören lernort - übergreifende Qualitätsleitbilder und Qualitätszirkel (vgl. Handlungsfelder 1 und 2). Abschlussquote bei Berufsbildungs- gängen Eine ständige Kooperation und Kommunikation zwi- schen den Verantwortlichen an den Lernorten kann dabei helfen, den Überblick über Leistungsstand, Lernerfolge, aber auch Probleme und Schwierigk ei- ten der Lernenden zu behalten - über die Lernorte hinweg. Eine gelingende Lernortkooperation kann so auch die Wahrscheinlichkeit von Abbrüchen verringern. In den Modellversuchen wurden Instrumente (weiter - )entwickelt, in denen Lernende ihre Lerner- gebnisse an den versc hiedenen Lernorten d oku- mentieren und anschließend gem einsam mit Aus- 4.5 Handlungsfeld 5: Förderung der Kooperation der Lernorte 1 4 © BIBB 54 54 | S e i t e bildende erhalten so einen Überblick über den Lernverlauf, f ür Lernende verbessern die Instru- mente die Orientierung und Trans parenz in der Ausbildung. Mechanismen zur Ermittlung der Be- rufsbildungsbedürfnisse auf dem Ar- beitsmarkt In einer Zeit schneller Umbrüche geht es auch da- rum, zeitnah auf veränderte Anforderungen d es Arbeitsmarktes reagieren zu können. Neben der Professionalisierung des Bildungspersonals (Hand - lungsfeld 2) ist in d iesem Zusam menhang die Be- teiligung weiterer Anspruchsgruppen zentral. E igen- verantwortung, R eflexion und Abstimmung werden daher in den Modellversuchen a uf allen Ebenen der beruflichen Bildung gestärk t. Betei ligt sind sowohl betriebliche Ak teurinnen und Akteure (Lernende, Ausbildende, Führungskräfte) als auch Verantwort- liche in Schul en, Kamm ern und be i den Sozial part- nern. Die Modellversuche ste llen leicht handhabbare In- strumente und Methoden zur Verfügun g, um die Schnittstellen zwischen den Akteurs gruppen zu gestalten. Es geht um eine verbesserte Kooperati- on und Abstimmung zwischen den für die Ausbil- dung wichtigen Lernorten und Verantwortlichen. D ie lernortübergreifende Planung und Reflexion von Lern - und Arbeitsaufgab en ist Gegenstand des Ko- operativen Erkundungsauftrags entwickelt im Mo- dellversuch Q 3 . Die Handlu ngshilfe Lernortkoopera- tion - entwickelt im Modellversuch QUESAP - ist ein Raster zur Einschätzung und Kontrolle des gegen- wärtigen Standes der Lernortk ooperation. Die Pro- dukte sind für variable Zeiträume einsetzbar und auch für kurze Praktika geeignet. Lernende nehmen in dem Prozess eine zentrale Rolle ein. Oft sind sie selbst verantwortlich dafür, ihre Leistungen a n allen Lernorten zu dokum entie- ren. So k önnen sie L ücken in ihrem Lernprozess wahrnehmen und gemeinsam mit schulischem bzw. betrieblichem Bildungspersonal besprechen. ´ Programme zur Verbesserung des Zugangs zur Berufsbildung Die Modellversuche gehen davon aus, das s Quali- tät durch das Zusammenspiel aller Beteiligten ent- steht. Qualitätsentwicklung, die im Rahmen der Curricula den Bedürfnissen der Lernenden gerecht wird, kann sich deshalb nic ht nur auf den betriebli- chen bzw. schulischen Kontext beschränken. In den Modellversuchen wurden Strukturen und In- strumente entwickelt, die einen lernortübergreifen- den Austausch in Gang setzen und aufrechterhal- ten. Da zu gehören die Entwicklung übergreifender Qualitätsleitbilder, die gem einsame Professionali- sierung des Bildungspersonals von Schule und B e- trieb und die Förderung des Aust auschs i m Rah- men v on Qualitätszirkeln (siehe dazu auch Ha nd- lungsfelder 1 und 2). Was können SIE tun? Fördern Sie die Kooperation und Abstimmung zwischen den Lernorten, Regen Sie die Le rnorte dazu an, sich regel- mäßig über Verhalten u nd Lernerfolge der Lernenden auszutauschen, Entwickeln Sie ein gem einsames Qualitäts- verständnis. Folgende Handl ungshilfen k önnen die Qualitätsent- wicklung in diesem Handlungsfeld unterstützen: Kooperativer Erkundungsauftrag, Lernortkooperation. 9 10 55 S e i t e | 55 Handlungshilfe: Kooperativer Erkundungsauftrag Ziel und Inhalt Mithilfe der Handlungshilf e können kom plexe Ar- beitsaufgaben von den Lernenden selbstständig durchgeführt und anschließend mit den Ausbilden- den in Schule o der B etrieb reflektiert werden. Ziel ist es, Lernende d azu zu befähigen, sc hulische und betriebliche Curr icula se lbst durch einen lernort - übergreifenden Auftrag zu verknüpfen. Die Handlungshilfe enthält Informationen zur Pla- nung, Durchführung und Beurteilung ei nes Erkun- dungsauftrags. Erkundungsaufträge sind spezielle Lern - und Ar- beitsaufträge, die von den Lernenden selbstständig bearbeitet werden und zwischen Lernorten einge- setzt werden können. Sie eignen s ich aber auch für die Einübung und Reflexion von Lerni nhalten nur in der Schule bzw. nur im Betrieb. Hier sind sie insbe- sondere bei Beginn der Ausbildung und zur Einfüh- rung in neue Lerninhalte bzw. Arbeitsbereiche zu empfehlen. Die Formulierung eines k ooperativen Erkundungs- auftrags erf ordert einen einmaligen Aufwand. Es lohnt sich, e ine Sammlung von Aufträgen anzule- gen, um doppelten Aufwand zu verm eiden. Die Handlungshilfe richtet sich an Lernende, Betriebliches und schulisches Bildungsperso- nal, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Ausbil- dungsaufgaben. Die Handlungshilfe wurde im Mo- dellversuch Q 3 Qualitätszirkel zur Entwicklung eines gemeinsamen Qualitätsbewusstseins sowie Erar- beitung von Qualitätsstandards zwischen allen Akteuren der beruflichen Bildung ent wickelt. Wei- tere Informationen unter www.qhoch3.net. @ Beispiel: Abb. 8: Erkundung 1. Bitte beschreiben Sie kurz Ihren Erkundungssauf trag! 2. Worin bestehen die Erkundungsziele? W as erwarten Sie von der Erkundung? Name, Vorname: Mustermann, Max Ort der Erkundung: Oxigonal GmbH, Musterstr. 27, Zwickau Erkundungszeitraum 01.10.2013 – 30.11.20 13 Meine Aufgabe besteht darin, in meinem Unternehmen die Kosten zu ermitteln, welche bei der Produktion eines für mein Ausbildungsunternehmen typischen Produktes entstehen. Dabei be- trachte ich das Produkt Sicherheitsventil für die Tieftemperaturtec hnik DN6 - X2. Mein Ziel ist, zu wissen, welche Materialien, W erk - und Hilfsstoffe, Maschinen und W erkzeuge für die Produktion des Sicherheitsventils DN6 - X2 benötigt werden und welche Kosten bei der Pro duk- tion entstehen… 56 56 | S e i t e Vorgehen 1. Schritt: Erkundung formulieren Erkundungen bieten sich zu zahlreichen Them en an. Sie können sowohl von Ausbildenden wie auch von Lernenden vorgeschlagen werden, um in ein neues Themengebiet einzuführen, bereits behandelte Themen zu vertiefen und zu veranschaulichen oder um einen Themenkomplex abzuschließen. Oftmals ergeben sich Erkundungsthemen aus aktu- ellen Ereignissen, die d ie Auszubildenden bewe- gen. Anschließend werden die Rahmenbedingun- gen (Räumlichkeiten, Zeit, Ansprechpartner, Ko- operationen etc.) festgelegt und Methoden zur Auf- tragsumsetzung ausgewählt. 2. Schritt: Erkundung vorbereiten Anschließend wird der Auftrag mit der/dem Lernen- den abgestimmt. Bevor die Erkundungsphase star- tet, wird die/der Lernende in fac hliche, organisatori- sche und methodische Grundlagen eingeführt und der Ablauf erklärt. 3. Schritt: Erkundung durchführen und do- kumentieren Nun wird die Erkundung von den Lernenden s elbst- ständig Schritt für Schritt durchgeführt und doku- mentiert. Bei Bedarf sollte immer eine Ansprech- partnerin bzw. ein Ansprechpartner zur Verfügung stehen. 4. Schritt: Erkundung präsentieren und re- flektieren Ist die Erkundung abgeschlossen, wird ein Resü- mee gezogen. Dazu werden die Ergebnisse prä- sentiert und Erfahrungen von betrieblichen und/ oder schulischen Ausbildenden gemeinsam m it den Lernenden reflektiert. Erfolge, aber auch Verbesse- rungsmöglichkeiten werden besprochen. Zusammenfassend lässt sich für k ooperative Erkun- dungsaufträge festhalten: Lernende sollten durch die Arbeitsaufgaben weder über - noch unterfordert werden. Legen Sie gemeinsam ein herausforderndes, aber realistisches Lernziel fest. Helfen Sie d en Lernenden, ihre Stärken zu erkennen, das stärkt das Selbstvertrauen. Übertragen Sie Lerne nden die Veran twortung für den Erkundungsauftrag und erm öglichen Sie ihr bzw. ihm, selbständig zu arbeiten. Seien Sie stets Vorbild für Lernende: Spre- chen Sie Konflikte an und finden Sie gemein- sam eine Lösung. Versuchen Sie stets anhand objektiver Krite- rien zu bewerten. Nachvo llziehbare Kriterien bieten dem Auszubildenden eine gute M öglich- keit, sich selbst einschätzen zu lernen. In Ausbil dungskontexten, in denen Curricula Lerninhalte und - ziele festlegen, bieten sich weitere Instrumente an. Diese umfassen oft die gesamte Ausbildungs zeit. Der Gan z- heitliche Ausbildungsnachweis entwi- ckelt im gleichnamigen Modellversuch – verknüpft den Ausbildung snachweis m it schulischen und betrieb lichen Curricula. Darüber hinaus werden die Lernenden dazu veranlasst, ihre eigenen Leistungen zu reflektieren. W eitere Informationen unter http://www.foraus.de/html/4143.php . 57 S e i t e | 57 Handlungshilfe: Lernortkooperation Ziel und Inhalt Die Handlungshilfe erleichtert es, den Status der Kooperation zwischen den Lernorten der Ausbil- dung zu ermitteln, konkrete Maßnahmen z ur Ver- besserung einze lner Bausteine der Lernortkoopera- tion zu planen und auf den W eg zu bringen. Die Handlungshilfe benennt acht Gliederungsbau- steine, die zur Einschätzung und Kontro lle des Standes der Lernortkooperation wichtig sein kön- nen. Als H ilfestellung sind Empfehlungen form uliert, wie eine Kooperation der Lernorte gelingen kann. Die Bausteine sind als Anregungen z u verstehen, die vom Betrieb ausgewählt, aber auch ergänzt werden können. Viele Betriebe arbeiten sich auch schrittweise durch einze lne Baus teine und verbes- sern so kontinuierlich u nd ressourcenschonend ihre Lernortkooperation. Die Handlungshilfe richtet sich an Betriebliches und schulisches Bildungsperso- nal, Weitere an der Ausbildung beteiligte Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter. Die Handlungshilfe wurde im Mo- dellversuch QUESAP - Qualitäts- entwicklung und - sicherung der praktischen Ausbildung, I ntensivierung der Lern- ortkooperation und Anpas sung der Konzepte der berufspädagogischen Qualifizierungen für Praxisanleitungen der Altenpf lege entwickelt. Weitere Informationen unter www.igfberlin.de oder www.quesap.net . @ Lernortkooperation Kooperationsvertrag Gemeinsamer Unterricht Hospitation Kommunikation Praxisbegleitung/ Praxisberatung Gemeinsame Arbeitstreffen Inhaltliche und Methodische Abstimmung Gemeinsame Bewerberauswahl Abb. 9: Bausteine einer gelungenen Lernortkooperation 58 58 | S e i t e Vorgehen Wann ist der Einsatz sinnvoll? Wenn sich ein Betrieb entschließt, auszubilden oder Praktika anzubieten, als Grundlage zur Erstellung eines K ooperati- onsvertrags, bei Unk larheiten zwischen Betrieb und Schu- le, als Arbeitsgrundlage für Arbeitstreffen, nach/bei Personalwechsel. 1. Schritt: Bausteine auswählen Zunächst sollte sich jeder Lernort intern über grund- legende Aspekte der Ausbildung verständigen, z. B. über das Ausbildungsverständnis, d ie erforderlichen organisatorischen Rahm enbedingungen, die Ausbil- dungsinhalte u nd method ischen Vorgehensweisen, und dabei eine Vorstellung davon entwick eln, wie die Ausbildung in der eigenen Einrichtung ausse- hen kann und soll. Auf dieser Grundlage kann Lern- ortkooperation zielgerichtet verbessert werden. Zu jedem der acht wesentlichen Baustei ne einer gelungenen Lernortkooper ation werden m ögliche Inhalte und Empfehlungen angeboten, die von der jeweiligen Institution ausgewählt, aber auch ergänzt werden können. Die In halte und Empfehlungen s ind als Vorschläge zu verstehen, die s ich im Laufe der Modellversuche immer wieder als wesentliche rege- lungsbedürftige Them en der praktischen Ausbil- dung gezeigt haben. 2. Schritt: Lernortkooperation dokumen tie- ren, Maßnahmen planen In den weiteren Spalten der Hand lungshilfe kann zu jedem Inhalt eines Gliederungsbausteins der Um- setzungstand, die Priorität und Veran twortlichkeiten erfasst, sowie Maßnahmen und deren Terminierung Beispiel: Ha ndlungshilfe Lernortkoopera tion Abb. 10: Lernsituation Stand Priorität Verant- wortlich Mit wem? Empfeh- lungen Maßnah- men Bis wann? Erledigt Kommunik ation Ansprechperso- nen sind benan nt und wie v ereinbar t erre ichbar. Ausbildungsre- lev an te Inf or mationen werd en in v er einbar ter Weis e weiterg egeb en. Kommunik ation Es wird festgelegt, was wann wem mitgeteilt werd en sollte. Qualitätsleitbilder können hilfreich sein, um ein solches gemeinsam geteiltes Qualitätsverständnis zu erarbeiten. Hierzu kann die Handlu ngshilfe Entwicklung eines Qualitätsleitbilds für die Ausbildung (Hand - lungsfeld 1) verwendet werden. 59 S e i t e | 59 festgelegt werden. In der letzten Spalte kann ange- kreuzt werden, ob die Maßnahmen bereits erledigt wurden oder noch anstehen. 60 60 | S e i t e Die folgenden Punkte geben einen Über blick über die wichtigsten Anforderunge n, die erfolgreiche Qualitätsansätze kennzeichnen. In den Modellver- suchen haben sich diese Anforderungen als zentral herausgestellt, wenn es um die Entwick lung von Qualität geht. Kommunikationsanlässe schaffen In den Modellversuchen hat sich gezeigt, dass die Qualität der Zusamm enarbeit der Ausbildenden und Lernenden die Qualität der Ausbildung und somit auch deren Ergebnis beeinflusst. Gerade in kleinen und mittleren Unt ernehmen geht das oft in der tägli- chen Arbeit unter. Die Handlungshilfen schaffen Anlässe, um über Ausbildung ins G espräch zu kom- men. Es zahlt sich aus, diese Möglichkeit zu nut- zen. Kooperation aller an der Ausbildung Beteiligten strukturieren Ein Teil der Handlungshilf en zielt dar auf ab, die Zu- sammenarbeit zwischen Mitarbeitenden und/oder Lernorten zu verbessern. Sie fördern diese Zusam- menarbeit auf eine Weise, die leicht zu hand haben und gut m it dem Arbeits - und Lernalltag vereinbar ist, auch im Rahmen eines Praktikums. Partizipation fördern Die Handlungshi lfen förder n die Beteiligung aller Mitarbeitenden an der Ausbildung und der Verbes- serung dere n Qua lität. Sie fordern insbesondere Lernende und Ausbildungs personal dazu auf, den Prozess aktiv mit zu gestalten un d zu steuern. Ge- rade in Prak tika, wo Ausbildende die Lernenden erst kennenlernen, so llten Wünsche, Ler nbedarfe und Ziele erfragt werden. Kontinuität und Nachhaltigkeit sichern Qualität zu entwick eln erfordert ein Um denken im Betrieb. Die Handlungsh ilfen k önnen hierzu d en Anstoß geben. In den Modellversuchen hat es s ich bewährt, die Instrumente, Konzepte und Verfahren in umfassende Qualitätsansätze einzubinden. Da- mit wird sichergestellt, das s Qualitätsent wicklung ganzheitlich und nac hhaltig erfolgt. O ft werden mehrere Instrumente in Kombination eingesetzt. Die Schwerpunkte der Konzepte variieren je nach Bedarf der Region, Branche un d des Betriebs. Es kann z. B. die Interaktion zwischen Ausbildenden und Lernenden oder die Förderun g lernschwäche- rer Jugendlicher im Fokus stehen. Zusammen mit den H andlungshilfen können diese Anwendungstipps dabei helfen, Qualitätsansätze im Betrieb einzuführen und zu beg leiten. Die Verfahren haben sich bewährt, gerade kleine und mittlere Un- ternehmen dazu zu motivieren, ihre Qualität zu ver- bessern. 4.6 Generelle Anwendungstipps und weitere Hinweise 61 S e i t e | 61 Nützliche Internetportale: Hinweise zum Modellprogram m gibt es auf den Internetsei ten des Bundesinstituts für Berufsbildung unter www.bibb.de/qualitaet . Weitere Informationen zu den hier beschriebenen und weiteren im Modellprogramm entwickelten Instru- menten, Konzepten und Verfahren finden sich unter www.foraus.de/html . Informationen und Produkte zur europäischen Qualitätsstrategie (EQAVET) und deren nationaler Um set- zung (DEQA - VET) finden sich unter www.deqa - vet.de bzw. www.eqavet.eu . Nähere Informationen und Produkte zum Projek t ENIQAB sind unter www.deqavet.de/ eniqab zu finden. 62 62 | S e i t e ENIQAB - Steckbrief Anfang März 2011 startete das L EONARDO DA VINCI - Projek t „Europäisierung der nationalen Modellinitia- tive zur Qualitäts entwicklung und - sicherung in der betrieblichen Berufsausbildung“ (ENIQAB). In Einklang mit dem Brügge - Kopenhagen - Prozess leistet ENIQAB einen Beitrag zur Schaff ung eines europä ischen Bil- dungsraums sowie zur Einbindung einer europäischen Kooper ationskultur unter den Bildungsinstitutionen. Partner aus Deutschland, Österreich, Polen und P ortugal führen das Projekt unter der Koordin ation des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) durch. ENIQAB verbindet die europä ische Initiative zur Qualitätssi- cherung in der beruflichen Aus - und W eiterbildung (E QAVET) m it dem vom BIBB aus Mitteln des Bundes- ministeriums für Bildung und Forschung gefördert en nationalen Modellvers uchs - Schwerpunkt zur Qualitäts- sicherung und Qualitätsentwicklung. Die Partnerländer können aus der Arbeit der deutschen Modellversuche Anregungen für entsprechende Maßnahmen in ihrem nationalen Kontext gewinnen und diese in ihre Länder transferieren. G leichzeitig wer- den die Erfahrungen der Partnerländer mit denen der Modellversuche in Deutschl and ausgetauscht und die Perspektiven diskutiert. Tab. 1: Europäische Projektpartner Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) www.b ibb.de Österreichische Agentur für internationale Mobilität un d Kooperation in Bildung, Wissenschaft und Forschung (OeAD - GmbH) www.oead.de Foundation for the Development of the Education System (frse) www.frse.org.pl Directorate General for Employment and Industrial Re la- tions (DGERT) www.dgert.mtss.gov.pt 63 S e i t e | 63 Über einen Beirat mit Vertretern des Bundes, der Länder und der Sozialpartner wird das Projekt an die nati- onalen Entwicklungen/ Diskussionen zum Thema Qualität i n der Berufsbildung angeschlossen. Das Projekt wurde von der EU über das Programm Lebenslanges Lernen/ LEONARDO DA VINCI finan- ziert. Neben ENIQAB wurden vier weitere europäische Projekte zur Verb esserung der Qualitätssicherung in der beruflichen Aus - und W eiterbildung im Rahmen von EQAVET gef ördert. Die L aufzeit betrug zwei Jahre (E NIQAB 2012) . Die Modellversuche im Überblick Abb. 11: Modellversuche im Überblick – nach Forschungsschwerpunkten gruppiert 64 64 | S e i t e Alle Projekte k önnen ein em der drei Forschungss chwerpunkte zugeordnet werden. Da jedoch die m eisten Akteure auf die Sch wierigkeiten einer klaren Abgrenzung und Hierarchisierung hinweisen, ist eine enge Verzahnung der Forschungsschwerpunkte erforderlich, um übergreifende Z ielvorstellungen zu verwirkli- chen (E NIQAB 2012 ). Tab. 2: Modellversuche im M odellprogramm Qual itätsentwicklung und - sicherung in der betriebli- chen Berufsausbildung Projekt Träger Kooperations - / Verbund- partner* AusbildungsMEISTER - Meisterli- che Ausbildung im Handwerk Westmecklenburgs - mit Qualität und im Verbund für die Zukunft www.kreishandwerkerschaft - schwerin.de/ausbildungsmeister www.itf - schwerin.de/index.php/ projekte/nationale - projekte/ ausbildungsmeister itf - Innovationstransfer - und For- schungsinstitut Schwerin e.V., Schwerin Kreishandwerkerschaft Schwerin Berliner AusbildungsQualität in der Verbundausbildung BAQ www.kos - qualitaet.de/baq.html k.o.s Koordinierungsstelle Qualität GmbH, Berlin ABB Training Center GmbH & Co. KG, Berlin Ganzheitlicher Ausbildungsnach- weis www.weingarten.ihk.de IHK Bodensee - Oberschwaben, Weingarten 50 Betriebe aus der Region Bo- densee - Oberschwaben Entwicklung, Erprobung und Ver- breitung einer Ausbildungspro- zessintegrierten Qualitätsentwick- lung und - sicherung in der be- trieblichen Berufsausbildung Graswurzel QES www.gab - muenchen.de GAB - Gesellschaft für Ausbildungsforschung, München AOK Rheinland - Pfalz/Saarland – Die Gesundheitskasse Weiterbildungszentrum Alanus Werkhaus gGmbH Qualitätsentwicklung und - sicherung im Ausbildungspro- zess bei kleinen und mittleren Unternehmen des Maler - und La- ckiererhandwerks in Hamburg ML - QuES www.ml - ques.de Helmut - Schmidt. - Universität/ Universität der Bundeswehr Ham- burg, Hamburg Maler - und Lackierer - Innung Hamburg 65 S e i t e | 65 * Kooperations - bzw. Verbundpartner sind Inst itutionen und Organisationen, die im Rahmen des Mode llpro- gramms eine Kooperationsvereinbarung geschloss en haben. Projekt Träger Kooperations - / Verbund- partner* ProfUnt - Professionalisierung der Ausbildungsakteure in Thüringer Unternehmen www.profunt.eu Universität Erfurt, Fachgebiet Be- rufspädagogik und berufliche Weiterbildung, Erfurt Eichenbaum GmbH, Erfurt TIBOR EDV - Consulting GmbH, Erfurt Verband der Metall - und Elektroindustrie in Thüringen e.V., Erfurt Q ³ - Qualitätszirkel zur Entwick- lung eines gemeinsamen Quali- tätsbewusstseins sowie Erarbei- tung von Qualitätsstandards zwi- schen allen Akteuren der berufli- chen Bildung www.qhoch3.net faw - Fortbildungsakademie der Wirtschaft gGmbH, Chemnitz ATB Arbeit, Technik und Bildung GmbH, Chemnitz Entwicklung, Erprobung und Transfer eines ganzheitlichen lernorientierten Qualitätsmanage- mentsystems für die Berufsaus- bildung in kleinen und mittleren Unternehmen Q:LAB www.berufsbildung - qualitaet.de Grundig Akademie für Wirtschaft und Technik, Nürnberg IG Metall, Funktionsbereich Grundsatzfragen und Gesell- schaftspolitik beim Vorstand der IG Metall, Frankfurt Projektbüro für innovative Berufs- bildung, Personal - und Organisa- tionsentwicklung, Heidenheim/ Brenz Qualitätsentwicklung in der Aus- bildung in Handwerksbetrieben: Entwicklungsinstrumente und Qualifizierungskonzepte www.zwh.de ZWH - Zentralstelle für die Wei- terbildung im Handwerk, Düssel- dorf (Verbundleitung) Handwerkskammer Hannover QUESAP - Qualitätsentwicklung und - sicherung der praktischen Ausbil- dung, Intensivierung der Lernort- kooperation und Anpassung der Konzepte der berufspädagogi- schen Qualifizierungen für Praxis- anleitungen der Altenpflege www.quesap.net IGF - Institut für Gerontologische Forschung e.V., Berlin (Standort München) 24 Pflegeeinrichtungen und 6 Altenpflegeschulen in den Modell- regionen Bayern, Brandenburg und Nordrhein - Westfalen 66 66 | S e i t e Abbildungsverzeichnis: Seite Abb.1: Qualitätszyklus des Europäischen Bezugsrahm ens für die Qualitätssicherung in der beruf- lichen Aus - und Weiterbildung (reduzierte Darstellung); EQAVET - Poster, Möglichkeit zum Down- load in unterschiedlichen Sprachen unter folgender U RL: http://www.eqavet.eu/gns/librar y/ promotional - materials/quality - c ycle - poster.aspx (Stand: 12.08.2013) 6 Abb. 2: Ebenen der Realisierung von Berufsbildungsqualität 11 Abb. 3: Auszug aus einem Diagnosebogen, Modellvers uch Qualitätsentwicklung in der Ausbil- dung in Handwerksbetrieben, in: B EDNARZ , Sigrid; K LEMM , Claudia und K RAMER , Beate: Leitfaden zur Qualitätsentwicklung in der Ausbildung in Handwer ksbetrieben, in: Ausbilder Handbuch, 151. Erg. - Lfg. September 2013, Kap.3.7.5, S.14, Abb.5 bzw . Z WH /H ANDWERKSKAMMER H ANNOVER (Hrsg.), Qualitätsentwicklung in der Ausbildung in Han dwerksbetrieben, Düsseldorf, Hannover 2012; Bezug beim ZWH (www.zwh.de) 32 Abb.4: Lernsituation, Modellversuch QUESAP; Origin al unter URL: http://www.que sap.net/ images/material/quesap_methoden_Handlungshilfe_ lernsituationen.pdf (Stand: 1 2.08.2013) 40 Abb.5: Laufzettel für Ausbildungsprozesse, Modellversuc h ML - QuES; Original unter URL: http:// www.ml - ques.de/images/pdfs/laufzettel.pdf (Stand: 12.08.2013) 44 Abb.6: Ampeltafel, Modellversuch ML - QuES, r eduzierte Darstellung; Original unter URL: http:// www.ml - ques.de/images/pdfs/ampeltafel.pdf (Stand: 12.08.2013) 48 Abb. 7: Muster zur Vorbereitung eines Ausbildungsg esprächs, Modellversuch ML - QuES; Original unter URL: Beispiel: Vorbereitung eines Ausbildungsges prächs http://www.foraus.de/m edia/ docs_content/Instrument_07_ - _Praxisbeispiel_ei ner_betrieblichen_Gespraechsvorlage_ - _ML - QuES.pdf (Stand: 12.08.2013) 52 Abb. 8: Erkundung, Modellversuch Q³; Origin alformular unter URL: http://www.qhoch3.net/FAW - upload/Kooperativer%20Erkundungsauftrag%20ueber arb.pdf (Stand: 12.08.2013) 55 Abb. 9: Bausteine einer gelungenen Lernortk ooperation, Modellversuch QUESAP; URL http:// www.quesap.net/images/material/quesap_lok o_Handlungshilfe.pdf (Stand: 12.08.201 3); entnom- men aus: B MFSFJ 2010; Kap.4.2.1: Lernortkooperation gestalten 57 Abb. 10: Lernsituation, Modellversuch QUESAP; URL: http://www.quesap.net/images/m aterial/ quesap_loko_Handlungshilfe.pdf ( Stand vom 12.08.2013); entnommen aus : B MFSFJ 2010 , Hand- lungshilfe 4: Lernortkooperation; modifiziert von QUE SAP 58 Abb.11: Modellversuche im Überblick – nach Forschungsschwerpunkten gruppiert, E NIQAB 2012, S.6 63 Tabellenverzeichnis: Seite Tab. 1: Europäische Projektpartner, E NIQAB 2012, S.2 62 Tab. 2: Modellversuche im Modellprogramm Qualitätsent wicklung und - sicherung in der betriebl i- chen Berufsausbildung, vgl. B IBB , Qualitätsentwicklung und - sicherung in der betrieblichen Be- rufsausbildung, Infoblatt 03 der zehn Modellversuche i m Förderschwerpunkt. Bonn 2013 und B IBB D ATENREPORT 2013, Tabelle D2 - 1 Internet: Modellversuchsförderschwerpunk te, S. 75 - 77, pdf - Datei, Download unter URL: http://www.datenreport.b ibb.de (Stand: 27.08.2013) 64 67 S e i t e | 67 Quellen - und Literaturverzeichnis: Monografien: B IBB , Qualitätsentwicklung und - sicherung in der betrieblichen Berufsausbildung, Infoblatt 03 der zehn Mo- dellversuche im Förderschwerpunkt. Bonn 201 3 B OREHAM , Nicholas; S AMURÇAY , Renan & F ISCHER , Martin (Hrsg.): Work Process Knowledge. London 2 002 BMFSFJ 2010: B UNDESMINISTERIUM FÜR F AMILIE , S ENIOREN , F RAUEN UND J UGEND (Hrsg.): Die prak tische Al- tenpflegeausbildung. Ein Handbuch des Serv icenetzwerkes Altenpflegeausb ildung für ambulante und stati- onäre Pflegeeinrichtungen. Bearbeitung: K NOCH , Tina; P ACHMANN , Barbara et. al. Berlin 2010 E NGESTRÖM , Yrjö: Learning by expanding. Helsinki 1987 E NIQAB : Europeanisation of the National Pilot In itiative for Quality D evelopment and Assurance in Company - Based Vocational Education and Training. Bonn 2012 E UROPÄISCHE KOMMISSION : Neue Denkansätze für die Bildung: Bessere sozioökonomische Ergebnisse durch Investitionen in Qualifikationen. Straßb urg 2012 F ISCHER , Martin; B OREHAM , Nicholas & N YHAN , Barry (Hrsg.): European Perspectives on Learning at W ork. The Acquisition of Work Process Knowledge, Cedef op Reference Series. Luxemburg 2004 Internetlinks: B IBB D ATENREPORT 2013, Tabelle D2 - 1 Internet: Modellversuchsförderschwerpunkte, S.75 - 77, pdf - Datei, Download unter URL: http://www.datenreport.bibb.d e (Stand: 27.08.2013) B MFSFJ 2013: B UNDESMINISTERIUM FÜR F AMILIE , S ENIOREN , F RAUEN UND J UGEND : G ender Datenreport. URL: http://www.bmfsfj.de/doku/Publikationen/genderreport /1 - Bildung - ausbildung - und - weit erbildung/1 - 6 - Uebergaenge - in - den - beruf/1 - 6 - 3 - uebergaenge - aus - berufsfachschulischer - ausbildung.htm l (Stand: 12.08.2013) T HE C OPENHAGEN D ECLARATION : Declaration of the European Ministers of Vocational Education and Train- ing, and the European Commission, convened in Copenhagen on 29 and 30 November 2002, on enhanced European cooperation in vocational ed ucation and training, URL: http://ec.europa.eu/education/pdf/ doc125_en.pdf (Stand: 12.08.2013) D EUTSCHE B UNDESREGIERU NG (2013): Exportschlager duale Ausbildung. http://www.bundesregier ung.de/ Content/DE/Artikel/2013/04/2013 - 04 - 24 - exportschlager - duale - ausbildung.html (Stand: 03. 07.2013). D EQA - V E T , ENIQAB: http://deqa - vet.de/de/ENIQAB.php (Stand: 12. 08.2013) D EQA - V ET , Modellversuche: http://deqa - vet.de/de/3609.php ( Stand: 12.08.2013) E MPFEHLUNG DES E UROPÄISCHEN P ARLAMENTS UND R ATES vom 18. Juni 2009 zur Einricht ung eines europäi- schen Bezugsrahmens für die Qualitätssicherung in der beruflichen Aus - und Weiterbildung (Amtsblatt C 155/01 vom 18.06.2009), Möglichkeit zum Download unter folgender URL: http://ec.europa.eu/education/ lifelong - learning - policy/eqavet_de.htm (Stand: 12.08.2013); zitiert wird die amtliche Übersetzung (nicht ge- gendert) 68 68 | S e i t e E QAVET , Tools: S ystemebene: URL: http://www.eqavet.eu/index.html (Stand: 12.08.2013); Anbieterebene: URL: http://www.eqavet.eu/index2.html (Stand: 12.08.2013) ET 2020: Schlussfolgerungen des Rates vom 12. Mai 2009 zu einem strategischen Rahmen f ür die europä- ische Zusammenarbeit auf dem G ebiet der allgemeinen und beruflichen Bildung („ET 2020“) (Amtsblatt C 119 vom 28.5.2009), Möglichk eit zum Download unter folgender URL: http://ec.europa.eu/educat ion/lifelong - learning - policy/policy - framework_en.htm (Stand: 12.08.2013) E UROTRAINER K ONSORTIUM (2008): Betriebliches Bildungspersonal. Schlüsselakteure für die Um setzung des lebenslangen Lernens in Europa, S. 5, URL: http://ec.europa.eu/education/m ore - information/doc/ eurotrainersum_de.pdf (Stand: 05.07.2013) Q UALITÄTSZYKLUS des Europäischen Be zugsrahmens für die Qualitätssicherung in der beruflichen Aus - und Weiterbildung, EQAVET - Poster, Möglichkeit zum Download in untersc hiedlichen Sprac hen unter folgender URL: http://www.eqavet.eu/gns/library/promotional - materials/quality - cycle - poster.aspx (Stand: 12.08.2013) D IE W ELT , A FP /K S , Obama, URL: http://www.welt.de/politik/ausland/article113606515/Obam a - schwaermt - von - deutschen - Schulen.html (Stand: 03.07.2013) 69 S e i t e | 69 Abkürzungsverzeichnis: BIBB : Bundesinstitut für Berufsbildung BMBF : Bundesministerium für Bildung und Forsc hung DEQA - VET : Deutsche Referenzstelle für Qua litätssicherung in der beruflichen Bildung (German Refe- rence Point for Quality Assurance in Vocational Educ ation and Training) ECVET : Europäisches Leistungspunktes ystem für die Berufsbildung (European Credit System for Vocati- onal Education and Training) ENIQAB : Europäisierung der nationalen Model linitiative zur Qualitätsentwicklung und - sicherung in der betrieblichen Berufsbildung (Europeanisation of the Na tional Pilot Initiative for Quality Development and Assurance in Company - Based Vocational Educat ion and Training) EQARF : Europäischer Bezugsrahmen zur Qualitätssic herung in der beruflichen Aus - und Weiterbildung (European Quality Assurance Reference Fram ework for Vocational Education and Training) EQAVET : Der Europäische Bezugsrahm en für die Qualitätssicherung in der beruflichen Aus - und Weiter- bildung (European Quality Assurance in Vocational Ed ucation and Training) EQR : Europäischer Qualifikationsrahmen ET 2020 : Education and Training 2020 KMU : Kleine und mittlere Unternehm en PDCA - Zyklus : Plan - Do - Check - Act (vierphasiger Qua litätszyklus/ Deming - Kreis) Eine qualitativ hochwertige Ausbildung ist eine unverzichtbare Voraussetzung für den erfolgreichen Start junger Menschen ins Beruf sleben und stellt s icher, dass der Bedarf an Fachkräften in der W irtschaft gesichert wird. Hierüber herrscht allgemeiner Konsens. Doch wie lässt sich die Qualität in der Ausbildung sichern u nd weiter entwickeln? Dieser Frage gingen in Deutschland zehn M odellversuche im Förderschwerpunkt „Qualitätsentwicklung und - s icherung in der betrieblichen Beruf sausbildung“ nach, in denen aus der Praxis hera us und m ithilfe wissenschaftlicher Unterstützung Innovationen für die Ausbildungs praxis entwickelt und erprobt wurden. Die Model lversuche bieten einen Fundus an Best - Practice - Beispielen, die auch f ür die europäische Qualitätsstrategie EQAVET nutzbar gemacht werden können. Die vorliegende Veröffentlichung stellt die Ergebnisse der Modellversuche vor.

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References (12)

ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication. 11: Modellversuche im Überblick – nach Forschungsschwerpunkten gruppiert 66 | S e i t e Abbildungsverzeichnis Abb Abb. 11: Modellversuche im Überblick – nach Forschungsschwerpunkten gruppiert 66 | S e i t e Abbildungsverzeichnis: Modellversuche im Modellprogramm Qualitätsentwicklung und -sicherung in der betrieblichen Berufsausbildung, vgl. BIBB, Qualitätsentwicklung und -sicherung in der betrieblichen Berufsausbildung , Infoblatt 03 der zehn Modellversuche im Förderschwerpunkt 64 Tab Tab. 2: Modellversuche im Modellprogramm Qualitätsentwicklung und -sicherung in der betrieblichen Berufsausbildung, vgl. BIBB, Qualitätsentwicklung und -sicherung in der betrieblichen Berufsausbildung, Infoblatt 03 der zehn Modellversuche im Förderschwerpunkt. Bonn 2013 und BIBB DATENREPORT 2013, Tabelle D2-1 Internet: Modellversuchsförderschwerpunkte, S. 75-77, pdf- Datei, Download unter URL: http://www.datenreport.bibb.de (Stand: 27.08.2013) 64 Qualitätsentwicklung und -sicherung in der betrieblichen Berufsausbildung, Infoblatt 03 der zehn Modellversuche im Förderschwerpunkt Jan 2013 BIBB, Qualitätsentwicklung und -sicherung in der betrieblichen Berufsausbildung, Infoblatt 03 der zehn Modellversuche im Förderschwerpunkt. Bonn 2013 Learning by expanding Jan 1987 Yrjö Engeström ENGESTRÖM, Yrjö: Learning by expanding. Helsinki 1987 Tabelle D2-1 Internet: Modellversuchsförderschwerpunkte, S.75-77, pdf-Datei, Download unter URL Bibb Datenreport BIBB DATENREPORT 2013, Tabelle D2-1 Internet: Modellversuchsförderschwerpunkte, S.75-77, pdf-Datei, Download unter URL: http://www.datenreport.bibb.de (Stand: 27.08.2013) Declaration of the European Ministers of Vocational Education and Training, and the European Commission, convened in Copenhagen on 29 and Nov 2002 The Declaration THE COPENHAGEN DECLARATION: Declaration of the European Ministers of Vocational Education and Training, and the European Commission, convened in Copenhagen on 29 and 30 November 2002, on enhanced European cooperation in vocational education and training, URL: http://ec.europa.eu/education/pdf/ doc125_en.pdf (Stand: 12.08.2013) Exportschlager duale Ausbildung Jan 2013 Deutsche Bundesregierung DEUTSCHE BUNDESREGIERUNG (2013): Exportschlager duale Ausbildung. http://www.bundesregierung.de/ Content/DE/Artikel/2013/04/2013-04-24-exportschlager-duale-ausbildung.html (Stand: 03.07.2013). Juni 2009 zur Einrichtung eines europäischen Bezugsrahmens für die Qualitätssicherung in der beruflichen Aus-und Weiterbildung (Amtsblatt C 155/01 vom 18.06 Jan 2009 Empfehlung Des Europäischen Parlaments EMPFEHLUNG DES EUROPÄISCHEN PARLAMENTS UND RATES vom 18. Juni 2009 zur Einrichtung eines europäischen Bezugsrahmens für die Qualitätssicherung in der beruflichen Aus-und Weiterbildung (Amtsblatt C 155/01 vom 18.06.2009), Möglichkeit zum Download unter folgender URL: http://ec.europa.eu/education/ lifelong-learning-policy/eqavet_de.htm (Stand: 12.08.2013); zitiert wird die amtliche Übersetzung (nicht ge- gendert) Betriebliches Bildungspersonal. Schlüsselakteure für die Umsetzung des lebenslangen Lernens in Europa Jan 2008 Eurotrainer Konsortium EUROTRAINER KONSORTIUM (2008): Betriebliches Bildungspersonal. Schlüsselakteure für die Umsetzung des lebenslangen Lernens in Europa, S. 5, URL: http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/ eurotrainersum_de.pdf (Stand: 05.07.2013) 4: Lernsituation, Modellversuch QUESAP Jan 2013 40 Abb Abb.4: Lernsituation, Modellversuch QUESAP; Original unter URL: http://www.quesap.net/ images/material/quesap_methoden_Handlungshilfe_lernsituationen.pdf (Stand: 12.08.2013) 40 Show more Advertisement

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